电力工程公司项目成本管控.docxVIP

电力工程公司项目管理的成本管控随着电力工程市场的竞争日益激烈化，越来越多的电力工程公司会以更有优势更有竞争力的承包价格承揽电力工程。因此如何降低项目运作成本不仅是能否中标工程项目的关键，也是使企业获得利润最大化的关键，故尽可能的降低项目成本是每个电力工程共亟待解决的问题。项目成本的构成对于工程项目来说，工程建设本身的工程费主要包括材料设备费、人工费、机械费、管理费、规费、利润和税金。扣除利润之外的部分即为项目成本。而就电力工程而言，项目成本中材料设备费所占比重相当大，约占55%左右，人工费次之，约占25%左右，而其他几项费用约占20%左右的比例。而规费是不可竞争费用，本文不谈及。项目成本控制存在的问题现行项目管理过程中，各企业对成本控制都存在或多或少的问题，使成本控制达不到预期，尤其是中小企业。成本控制目标制定粗放，无指导性很多企业制定的成本控制目标重在强调某某项目利润需要保证多少个点，总体成本要控制在多少个点；再有就是人机料成本应控制在多少个点而已；并没有具体细化到各个分项工程、各种主要材料及用料较大的辅材的成本目标上，也没有对用工按技工等级（高中初）、杂工、计日工等进行成本控制的细化，使得成本目标无指导性。这样项目管理人员在成本控制中无法逐条对照成本目标和实际产生的费用的差值，对各分项工程或材料的实际成本无法估计，从而到最后发现超出成本预期之后也没有挽回的余地了。项目管理人员成本意识淡薄，无执行力项目实施过程中，各管理人员没有成本控制的概念，因项目部职责分工的原因，个人主要重视的是分内职责。如进度控制人员为确保加快进度，通常做法：要求采购部提前采购大量施工材料并送至现场；要求人力资源部门提前派驻大量施工人员；要求施工人员加班加点赶工，甚至不具备施工条件下赶工（如上道工序未达到保养期限，施工现场照明不满足作业要求，安全技术措施不满足现场要求等）。殊不知，以上做法除了存在安全隐患之外，会导致大量的成本增加：增加采购成本、造成周转资金的占用、增加材料的保管保护成本、增加施工人员待工的风险等。各职能部门之间各司其职，无协同性一个项目的实施至少要涉及到工程部、财务部、采购部、质安部等职能部门，各部门在项目管理中的角色完全不同，有其独立性，因此往往造成项目管理中各部门都在唱独角戏，却没有结合工程的项目特点、项目目标、项目定位、项目进展这个大剧本的思想来演戏，无协同性。如采购部门不完全按施工进度来订购和配送材料，而是仅仅考虑采购方便性、总价优惠性或运输便利性等因素按相同厂家或相同材料类型进行批量采购、批量配送；如财务部门看到合同和发票就付款，而不结合项目实施的实际情况等等。项目成本的管控 既然项目成本的控制是企业利润的保障，结合当前项目成本管理存在的缺陷，那么项目成本应该如何管控呢？成本管理和控制理论很多，方法也很多。但笔者结合长期的一线工程实践经验，仅从项目成本的构成要素方面介绍和总结一些有实践性和简单易懂的小方法。成本目标的制定项目的成本目标管控的组织机构建立：机构的建立必须由各参与的职能部门相关人员构成，必须明确各人员的分工职责。项目的成本目标制定的依据：施工承包合同及补充文件、投标报价文件、报价前的成本统计资料及施工阶段的市场行情、还有公司高层对本项目利润的预期等。项目的成本目标制定的内容：包含但不限于项目总体目标成本、分部工程目标成本、分项工程目标成本、主要材料采购目标成本、主要机械目标成本、主要用工目标成本等。项目的成本目标制定方法：应结合项目成本构成的要素进行制定，且对各构成要素再进行分类细化，如材料设备部分再细分为电力电缆、绝缘铝导线、杆塔、金具、变压器、环网柜、开关柜、看门狗、主要辅材等要素分别进行目标成本的制定。分类细化不局限于此，原则上是分得越细越好，只要能确保实施即可。材料设备成本的管控材料设备成本的构成：成本=量*价+运输成本+保管成本-余料回收收入，所以材料设备应从其构成部分着手，结合实施项目的成本控制目标进行管控。量的管控量的分类项目中关于材料设备有多个量，要区别对待。①报价工程量：即是投标报价阶段工程量清单中体现出来的量，是构成合同金额的最重要的量，在项目施工过程中不可变化的量，若由建设单位提供的工程量清单，此量一般为工程净量，要特别留意；②计划采购量：即是施工阶段由项目部管理人员提交的需要采购人员订购和供货的量；③工程净量：构成工程实体的量，就是工程上看得见或经过隐蔽验收的量，施工方案一经确定，此量即是不可变量；④损耗量：不构成工程实体或损耗掉或完工后剩余的量；⑤结算工程量：如果是单价合同需要结算，在结算报告中体现的量，若无特殊规定，结算工程量一般采用工程净量。各个量完全不同，又相互联系，在管控中都不可以忽略。计划采购量计划采购量应由项目部专业人员编制。其编制方法主要有两种：一是利用经确认的施工方案和施