埃森哲一汽集团产品开发流程设计和管理咨询项目IT实施计划.docVIP

一汽集团产品开发流程设计和管理咨询项目 IT实施计划 2001年12月21日 ? 埃森哲2001年版权所有，仅供一汽集团内部使用 日程 功能层面的实施计划 功能层面项目实施的组织架构 Portfolio amp; 项目管理 (PM) 研发流程门户网站(Portal) 产品数据管理 (PDM) 技术层面实施计划 技术层面项目实施的组织架构 基础架构 安全 灾难恢复 IT管理 功能层面项目实施的组织架构 人员的培训 流程 技术架构 数据转换 支持 Portfolio amp; 项目管理 (PM) 研发流程门户网站(Portal) 软件开发 产品数据管理 (PDM) 计算机辅助开发(Cax) 研发集成(Integration) Ramp;D IT 项目管理办公室 日程 功能层面的实施计划 功能层面项目实施的组织架构 Portfolio amp; 项目管理 (PM) 研发流程门户网站(Portal) 产品数据管理 (PDM) 技术层面实施计划 技术层面项目实施的组织架构 基础架构 安全 灾难恢复 IT管理 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) PM Design,Build, Test 阶段1 解决 主要差距 (项目管理) 准备 招标书 软件选择 决定 技术 架构 采购 硬件 安装 amp; 配置 硬件 决定数据 转换的 需求 编写数据 转换的 程序 制定 支持 计划 决定 岗位技能 变革 差距分析 培训支持人员 对组织 进行 分析 开发 PM – PDM 接口界面 性能测试 决定 主要的 信息 转换数据 制定培训 执行培训 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 对新的 流程进行 原型分析 确定业 务是否 准备好 投入 使用 支持 监控并 衡量业 务指标 解决 主要差距 (项目管理） 解决 主要差距 (项目管理） 测试 amp; 差距分析 测试 amp; 差距分析 对项目在 公司内部 进行宣传 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 准备招标书 主要工作 确定选择软件的标准及优先级 描述可以区分不同软件的业务场景 (描述业务流程,以及各种可能出现的情况) 准备并分发招标书 调研，缩小软件供应商的范围 招标书 软件供应商的演示计划 需要该软件实现的业务功能及衡量指标 可供该软件运行的环境(硬件,网络) 现有其他应用软件与该软件的关系 等等 主要输出信息 主要输入信息 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 软件选择 主要工作 安排软件商进行演示 与同样采用该软件的公司联系,进行实地了解 根据各个软件所需的成本和所带来的好处进行比较和筛选 选出最终的方案 主要输入信息 主要输出信息 最后敲定的与软件商的合同 对各个软件的评估 前面制定的软件选择标准和招标书 其他各种参考信息 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 决定主要的信息 主要工作 对整个项目进行通盘的计划 制定各个小组的目标 对各个小组采用的方案进行最后确认 处理协调各个冲突 确定业务和流程的收益，理解项目成功可能遇到的阻力，确定克服这些阻力的方法 主要输入信息 主要输出信息 项目的工作计划 项目投资收益分析 沟通的计划／讲演／简报（针对管理层和最终用户） 其他各个需要决定的主要信息 与软件商签订的合同 对项目时间进度的要求 对项目要实现的业务要求和衡量标准 现有的资源 现有流程的基本表现 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 对项目在公司内部进行宣传 主要工作 调查并评估用户对项目的认知度 制定宣传计划 通过各种方式对项目进行宣传 评估宣传效果并对宣传计划进行调整 主要输入信息 主要输出信息 宣传计划 各种宣传材料 公司内部对项目的接受情况 项目的目标和计划 项目进度及实施情况 用户的反馈 项目的投资收益分析 沟通的计划／讲演／简报（针对管理层和最终用户） 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 监控并衡量业务指标 主要工作 制定评估计划 不断收集数据 通过访谈和调查对项目的成效进行评估 制定改进计划 主要输入信息 主要输出信息 对项目的评估 对项目投资分析的确认 改进计划 项目之初制定的业务衡量标准 现有业务流程的基准衡量标准 来自公司用户的反馈 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 对新的流程进行原型分析 主要工作 制定业务流程的框架（流程的清单／包含范围内的使用案例“us