增设区域分销商APC渠道变革拒绝“扁平化”.docVIP

增设区域分销商：APC渠道变革拒绝“扁平化” 回顾国内的大部分CRM项目,强 调的是对国外产品和技术的跟进,超越, 项目实施过程中更多的关注在产品研 和操作培训上,对于人员,流程和策略者『5 鲜有涉及,实施效果不佳自然不可避免. 二,过高估计了员工的主动性 在M项目,技术是一方面,人员也 是一方面.在启动一个CRM策略的过程 中,经理们经常会在员工方面出许多问题. 员工并不喜欢变革,然而,在CRM 项目实施中却意味着众多的变革.比如 说:一个SFA系统需要大量的数据输入 和数据报表时间,它占用了部分交易时 间.于是,SFA花费了员工的大量时间却 得不到良好的效果,自然就不受欢迎了. 除非有奖金之类的激励政策,否则他们 不会主动去做,或者不会积极输入正确 的数据而不敷衍了事.其实,人生来就害 怕变革,这实际上是害怕不确定的东西. 人们总是害怕他们的位置,工作和事业 中的不确定因素. 因此,在项目实施中必须处理组织 和人的因素,寻求让员工参与进来负责 业务流程变革的方法,处理变革的文化 影响. 三,没有对原有业务流程进行体 检 CRM项目应该在一个较为健康的 机体上实施,这样才能保证成功率.这个 机体是指企业的业务流程. 如果一家公司在实施CRM项目之 前没有检查和优化其业务流程的话,那 么,企业业务流程中原有的问题就会被 自动流程所放大,其造成的损失也会更 大.因此,即使是最简单的一个销售自动 化的项目,也需要对企业的业务流程按 照以客户为中心的经营战略来调整或者 优化. 在有问题的业务流程上实施CRM 系统,只会使情况越来越糟.而国内大多 数CRM项目恰恰忽略了这点,所以也就 为CRM项目的失败埋下隐患. 四,忽视企业文化 在没有建立起一个真正深入人心的 以客户为中心的企业文化之前,企业中 不同的组织往往对谁赢得客户这个问 题喋喋不休地争论,市场,销售和服务部 Iql司经常因此发生冲突,反而很少去注 意怎样更好的服务客户. 对于国内大部分的企业来说,上马 一 个CRM项目,无论是客户或者供应 商,都需要认真地从企业文化的角度去 宏观的规划. 以客户为中心不是一句口号,而是 一 个企业各个部门和员工都认可,遵循 的经营战略,围绕这个战略,不同部门就 会朝着一个共同的目标努力,即如何更 好的服务客户 关键是解决人的因素 一 个组织,:善味着…个由人,流程, 技术,材料,程序和结构等组成的复杂系 统.确保CRM项目的成功,不仅仅需要 解决技术问题,最关键的是要解决好 人的因素. 首先,加强知识管理,让每一个入部 明确自己的角色与职责. 明确规定角色与职责是成功掌握应 用过程的关键.如果没有一些明确的规 定,即使用最好的程亭和工具也不能带 来成功的项目. 大多CRM项目可以在实施层设有 三个小组:实施组,革新管理组和知识管 理组,他们紧密协作,甚至还共享人员. 知识管理小组可以由其他两组的专家组 成,主要任务是在实施中搜集最佳实践, 并积极与所有层次沟通,培训最终用户, 解决问题,准备文档,支持和传递共享知 识.国内的很多CRM实施和企业变革项 目恰恰忽略了项目实施过程中知识管理 的重要性,造成员工动员起来却不知道 怎么去做和为什么去做. 任何情况下,项目管理组部应该设 计全面的指南,如管理手册和操作手册, 使任何人部可以理解手册并帮助小组推 进项目实施. 对于项目的每个阶段和每个可交付 产品,最终用户(如核心最终用户,临时 最终用户和间接受项目影响的最终用 户),IS组织中各种各样的领域(如操作, 帮助或安全性),以及任何对项目很关键 或者受项目影响很大的人员,都必须清 晰的理解自己的角色. 此外,项目经理要扮演好CRM项 目的中心角色. 高效的项目管理是项目成功的有力 保障,同时也是项目实施中最难的工作. 项目经理扮演着CRM项目中的中 心角色,他负责规划,执行和控制整个项 目,包括对完工项目和日常活动的监督, 还包括解决预算,资源问题以及分配优 先权. 最高层领导通常要求项目经理尽可 能经济而快速的实现项目目标,然而,成 本是性能,时间和范围的函数,二者是相 互矛盾又相辅相成的.项目经理需要做 出正确的决定并要争取最高层领导的支 持,必须有足够的沟通与协调能力. 同时,作为一个项目的企业代言人, 项目经理是否能够准确把握企业需求, 是否能够抓住重点集中优势,是否能够 从企业内部推动项目进展而不仅仅靠 CMR项目组来外部推动等等,部直接影 响着项目实施的成功与否.■ 增设区域分销商 APC渠道变革 拒绝扁平化 王建(北京理实佳讯管理顾问公司) 占国APC公司(电力转换公司)是 世界UPS(Unintenup~lePower ,Er]a~lN断电源)第一品牌,福布 斯5oo强企业之一,能为企业提供从 桌面系统到数据中心乃至整个业 环