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日本企业的成功案例一、丰田汽车公司成功的原因二、本田汽车公司成功的原因丰田汽车公司成功的原因TOYOTA丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“/view/19530.htm丰田”（/view/49773.htmTOYOTA），创始人为/view/1020715.htm丰田喜一郎，是一家总部设在日本/view/364853.htm爱知县/view/72611.htm丰田市和/view/89720.htm东京都文京区的/view/1112256.htm汽车工业制造/view/9988.htm公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是/view/8083.htm世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，经常利润20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年11月，员工总数达到30.9万人。从1946年起战后生产丰田牌、/view/281498.htm皇冠、光冠、/view/26076.htm花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、/view/50240.htm雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。 丰田生产方式成功的重要的内部和外部因素 美国历史学家曾说过：“一个人童年时代的遭遇，往往能够说明他后来的生活，照样，人类童年发展的事情，也能帮助说明现在。”我们把这一句话借用过来，似乎可以这样说，一个企业早期的历史，特别是企业领导人的经营管理品格、作风和创业精神，无疑也会对企业后来的发展壮大起着非常重要的作用。实践丰田生产体系的第一个重要条件是有效的领导力。与西方管理体系不同，日本企业认为：优秀领袖 和管理者必须自下而上，而不是自上而下。丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥，而要亲自到现 场观察，深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每一个细节都要有所把握。 现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、设备(Machine)、计 策(Measurement)达到最佳成果，产生效益和质量。丰田的中层管理者除在现场认真观察外，每月至少要开两 次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰 田认为：西方管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取发号指令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。现场管理方式确实保障了丰田产品一贯的高品质和低成本。 充分调动员工积极性 丰田认为：生产的本质实际上是人才的培养 。丰田高层领导把企业的核心力量放在企业一线工人的身上。 不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业都不可能 完成生产任务。同样，先进的自动化技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题。而每一个现场工人的能力、 知识、特性、对信息的掌握程度、对事件的判断力能够在团队协作、小组互助、小集团交流中得到彻底的发 挥，及时解决在“准时生产”(JIT)过程中可能出现的各种各类复杂的问题。企业的工人不再是简单的机械操 作者。他们在企业中不断接受培训， 不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。因而在日本，这一 现象被称为“蓝领工人白领化”。 为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者定期到各工厂轮流开会。会议结束后，企业的负责人亲自查 看生产现场，让流水线上的组长发表对工作成果的体会。这些企业高管人员会对一线的生产工人表达他们的 敬意和赞许：“你们干得好，你们辛苦了！”这样的话语对基层员工产生出巨大的激励效益，是与美国生产 管理方式的一个重大区别。 长期稳定的就业政策 丰田为企业员工提供长期稳定就业保障是保证丰田管理模式实施的重要条件。在1950年代初期，丰田提 出的稳定就业政策与日本经济起飞之后劳工频繁的流动性和国内劳动力市场缺乏劳工的现状有直接的关系。 但是以后逐步发展成熟的丰田准时生产制度、零库存、不断改善体系、机器人的引进以及小组质量检验活动 都要求蓝领工人在工作现场持续接受细腻的在职管理和统计培训，小组成员之间不断相互交流、学习、监督、 支持。新工人在丰田生产体系强大的社会环境之下经过时间的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生 产平台逐步成为一名熟练工人，掌握