现代运作管理理论发展.pptVIP

2．职能集成 这一阶段主要集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织进行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。 在此阶段，企业一般采用MRP系统进行计划和控制。 3．内部供应链集成 这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划（Supply Chain Planing,SCP）和ERP系统来实施集成化计划和控制。 本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，一般采用DRP系统、MRPⅡ系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。 4．外部供应链集成 实现集成化供应链管理的关键在于外部供应链集成，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。 《运作管理》教材编写组 * 5．集成化供应链动态联盟 集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。这一阶段是供应链管理发展的必然趋势。 （二）供应链管理的基本思想 1．整体系统观念 即考虑所有相关的内外联系体——供应商、制造商、销售商等，并把整个供应链看成是一个有机联系的整体。 2．同一目标观念 供应链上的所有企业具有共同目标，即满足最终消费者对产品与服务成本、质量等要求。 3．价值最大化观念 对在供应链中增加价值的以及成本有关的所有联系体（内部的、外部的、直接的、间接的）进行积极主动的管理。 《运作管理》教材编写组 * 4．新型企业关系观念 通过仔细地选择业务伙伴，减少供应商数目，变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴。 5．注重核心竞争能力观念 一方面，只有企业本身具有核心竞争能力，供应链业务伙伴关系才会持久。另一方面，只有借助其它企业的（核心）竞争能力，才能进一步形成、维持甚至强化自己的核心竞争能力。 三、供应链管理的基本内容 供应链管理从总体上大致可分为供应链战略规划管理和供应链运作管理两个层面。 （一）供应链战略规划管理的基本内容 供应链战略规划管理过程包括竞争环境分析、企业现有供应链诊断、新的供应链开发与设计等内容。 竞争环境分析主要是为了识别企业供应链所面对的市场特征。 《运作管理》教材编写组 * 供应链诊断是对企业现有供应链结构进行分析评价，以找出可能改进的领域。 新的供应链开发与设计包括供应链节点企业、资源、设备等的评价，供应链合作伙伴的选择和定位，战略性供应商和用户合作伙伴关系管理（绩效评价、利益与风险分配、激励与约束机制等）等内容。 影响供应链战略规划管理过程的关键因素： （1）机遇（Opportunity）：机遇具有时间性、约束性及效益风险性等特征。 （2）核心资源（Core Competencies）：核心资源是指企业响应市场、参与竞争所依赖的能力，是选择供应链合作伙伴的根据，只有拥有所需核心资源的企业才可能成为组成供应链中的伙伴企业。 （3）伙伴选择（Partner Selection）：除拥有核心资源外，伙伴之间要有良好的服务响应能力、跨组织参与性及管理与文化的兼容性等，同时伙伴企业自身的组织及过程应具备可重组性。 （4）物流（Logistics）规则：物流是从供应商通过制造商和经销商，经由众多中间仓库到顾客的材料物理运动过程。 《运作管理》教材编写组 * 第十一章 现代运作管理理论的发展 《运作管理》教材编写组 * 内容提要： 1.简述了运作管理理论的发展历史和运作管理理论的发展趋势。 2.介绍了敏捷制造的产生过程，敏捷制造的概念、特征、实施的前提条件、实施的基础以及发展趋势。 3.介绍了大规模定制模式的形成、特征、方法和实施条件。 4.介绍了供应链管理的概念、基本思想、基本内容以及供应链管理的方法。 《运作管理》教材编写组 * 第一节 运作管理理论的发展历程 一、运作管理理论的发展历史 1．泰勒的科学管理理论 泰勒利用科学的方法提高生产效率和解决劳资纠纷，并于1911年出版了他的著作《科学管理原理》。 科学管理思想与理论概括起来主要包括以下几个方面： （1）科学管理的中心问题是提高效率，管理控制中实行例外原则。 （2）为提高效率，需科学地挑选员工和发挥员工的专长，开展培训教育来提高员工的技能。 （3）劳资双方合作，促进各部门和员工之间的相互协作，共同努力完成规定的工作任务。 （4）计划与执行职能分开，管理人员和工人都必须对各自的工作负责。 《运作管理》教材编写组 * 吉尔布雷斯是一位专门从事提高工作效率的工业工程师，被称为动作研究之父，他提出了动作经济原理和一整套的动作分析方法。 甘特主要扬弃了经验计