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现场成本管理 邵德毅 2002年8月 * 企业的生命？ — 趋势：命短 70年代到80年代，世界前500强大企业，有1／3无影无踪。 美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10％。 中国国有企业每年按平均30％的企业走向亏损。 中关村每年60％的企业倒闭 * 制造业环境的变化 少品种大量生产 多品种大量生产 『必要时提供必要的物品』生产、供给 变种变量生产 CELL生产 1970年代 80~90年代 2000年以后 生产效率 生产的柔软性 生产的柔软性 速度 * 关于生产性的说明 台数生产性（生产和销售） 生产台数生产性=生产台数/（月平均人员*标准工作日*8+加班时间 生产台数---完成品工程各机种台数之和 （源泉工程不计算台数生产性） 月平均人员---各制造部课的直接、间接人员 标准工作日---公司工作年历中的工作日 加班时间---各制造部课的直接、间接人员加班和 * 金额生产性（生产金额和销售金额） 销售金额生产性=销售金额/（月平均人员*标准工作日*8+加班时间 销售金额---本部门完成品全部为销售产品：销售金额=销售台数*销售单价 本部门完成品全部为内用产品：销售金额=内用台数*单台加工费 月平均人员---各制造部课的直接、间接人员 标准工作日---公司工作年历中的工作日 加班时间---各制造部课的直接、间接人员加班和 * 面积生产性 面积生产性=生产金额/实用面积 生产金额=生产台数*销售单价（外销） 生产台数*单台加工费（内用） 实用面积=实际使用的面积包括制造现场/材料置场/办公室 * 提高生产性Project * 总成本方式Ｐ/Ｌ和边界利益方式Ｐ/Ｌ 半成品?产成品库存的制造固定费影响稼动损益 材料费 制造固定费 ＜限界利益Ｐ/Ｌ＞ ＜総原価方式Ｐ/Ｌ＞ 金額 率 生产额 10,000 100.0% 直接材料费 7,800 78.0% 直接劳务费 300 3.0% 间接人件费 100 1.0% 减价折旧费 200 2.0% 制造间接费 200 2.0% 期首半成品盘点金额 140 1.4% 期末半成品盘点金额 120 1.2% 当期制造成本合计 8,620 86.2% 金額 率 生产额 10,000 100.0% 销售额 10,500 100.0% 比 材料费 8,280 78.9% 例 销售直接费 900 8.6% 费 计 9,180 87.4% 边界利润 1,320 12.6% 固 人件费 500 4.8% 定 固定资产费用 220 2.1% 费 诸经费 280 2.7% 計 1,000 9.5% 生产销售稼动差 -40 -0.4% 营业利润 280 2.7% 营业外笋益 100 1.0% 最终利润 380 3.6% 销售额 10,500 100.0% 期首产成品盘点金额 700 6.7% 当期制造成本 8,620 82.1% 期末产成品盘点金额 200 1.9% 当期销售品成本 9,120 86.9% 销售毛利 1,380 13.1% 销售直接费 900 8.6% 一般管理费 200 1.9% 营业利润 280 2.7% 营业外损益 100 1.0% 最终利润 380 3.6% * 事业计划的制定（研讨?分析利润计划） １）损益分歧点比率和体质强化 销售额 总费用 利益 比例费 固定费 损失 销售额?费用 销售额 损益分歧点 　 销售额 边界利润能弥补固定费所需的销售额 ★损益分歧点比率低＝边界利润高／固定费低 　（上述Ｐ／Ｌ损益分歧点的比率为76％） 金额 比率 生 产 额 10,000 100.0% 销 售 额 10,500 100.0% 比 材 料 费 8,280 78.9% 例 销售直接费 900 8.6% 费 计 9,180 87.4% 边 界 利 润 1,320 12.6% 固 人 件 费 500 4.8% 定 固定资产费 220 2.1% 费 诸 经 费 280 2.7% 计 1,000 9.5% 生产销售稼动差 -40 -0.4% 营 业 利 润 280 2.7% 营 业 外 损 益 100 1.0% 最 终 利 润 380 3.6% * 事業計画（编制预算和利润计划） 事前收支管理的意义 　机敏地对应市场的变化、达成当初的计划内容 ◆发扬「自立」和「自律」的精神 　月决算 　事前收支管理 　实施 　对策 　ＰＬＡＮ 　ＣＨＥＣＫ 　ＤＯ 　ＡＣＴＩＯＮ 「