电力行业制定核心竞争力战略途径与实践(ppt 42).PPTVIP

衡量中国企业核心竞争力指标体系的实践： 行业 几大方面 多个指标 评价体系 瑞士洛桑学院 企业管理国际竞争力的指标体系 国家统计局 竞争类企业绩效指标 国家经贸委 培育30-50家 具有国际竞争力企业的5个竞争力方面 标杆企业研究 中国企业调研 在平衡计分卡思路的基础之上， 规模实力 总资产 营业收入 无形资产 网络容量 用户数 创新学习能力 RD投入占总收入比例 研究与开发人员占总人员比例 综合业务支撑系统与世界先进水平的时间差 核心网络技术与世界先进水平时间差 技术设施水平* 创新机制与体制* 学习能力* 经营管理能力 所有者权益报酬率 净利润率 EBITDA Per User 销售收入增长率 人均净利润 全员劳动生产率 每员工服务用户数 人才机制* 人员流动机制* 信息系统对决策支持作用* 信息系统对科研生产作用* 战略独特性* 中长期战略明晰度* 企业家精神* 企业定位* 企业形象* 市场开拓能力 用户增长率 运营的国家和地区数 ARPU MOU 服务品牌知名度* 服务质量* 用户对服务总体评价* 服务战略* 对市场变化的反应速度和调节能力* 获得每一用户成本 政策支持度 图中*标注为软指标 指标体系实践举例：（5方面40个指标） 行业海外发展政策* 行业投融资政策* 所有者权益报酬率 营业利润 权益 营业收入 成本 ARPU 用户总数 MOU 资费 当前用户数 用户增长率 营销支出 离网率 网络覆盖 人口数 人口 市场份额 普及率 网络质量 服务水平 品牌知名度 网络覆盖 人口率 服务 网点数 运营成本 利息 折旧/摊销 劳动 生产率 每员工服务用户数 信息化 网络建设 统一财务 /采购/人员 总资产 资本运做水平 千人 投诉率 客户 满意度 服务质量 薪酬体系 公司市值 市盈率 收入增长率 EBITDA 资产 负债率 研发投入比例 新业务 收入比例 国际收入 所占比例 使命 /远景/价值观 每员工 服务话务量 制度创新 A 6个关键指标 指标之间存在密切的逻辑关系，都与经营绩效高度相关 注：本图为非完全逻辑图 选定几个“标杆”企业作为对照比较的对象 标杆企业: A AA AAA 公认成功 在行业内具有不可辩驳的公认程度 外部公认 业务组合 既有单一业务的公司 又有综合业务公司 地域组合 既有在本土运营的公司，又有国际化程度较高的公司 盈利模式 各有自己独特的盈利模式 管理模式 成功转型的传统运营商 代表性 可学习性 对企业在不同的方面具有借鉴价值 可参考性 主要内容 什么是核心竞争力 核心竞争力指标体系 与标杆企业的比较分析 制定核心竞争力战略 企业面临的经营环境不同于标杆企业 在差距分析前，我们首先需明确企业面临的经营环境远优于标杆企业：政府管制、行业垄断、巨大的市场容量潜力和增长率。 政府管制 供给 需求 严格 宽松 少 多 少 多 一流企业 企业 运营商 企业 双寡头 标杆企业 4-8家 在分析差距时， 我们必须充分考虑“环境可比性” 牌照获得方式 管制程度 市场开放程度 企业 免费 严格 不开放 标杆企业 付费 宽松 开放 市场容量 普及率 企业 13亿人口 10% 标杆企业 较小 50-80% 全息雷达图定义 为了分析的方便，在图中加入0.5和0.75的参考圆。 30 31 32 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 33 34 35 36 37 38 39 40 0.75 0. 5 创新与学习能力 政策支持度 规模实力 市场开拓能力 经营管理能力 注：软指标以理想企业为1。 硬指标以标杆为标准值1。标杆也有缺口。 企业 与 “标杆” 的全息雷达图比较 企业 0.5 0.75 1 标杆 进一步分析：用户规模优势 市场基数大 处于高速增长期 国内市场仍有很大潜力 注：数据如无特别说明均截至各公司最近一个财政年度终。 利润和收益表现 注：数据如无特别说明均截至各公司最近一个财政年度终，并根据当时的外汇汇率折算成美元。 注：所有者权益报酬率、净利润率和人均净利润为负值。在图中没有对应的点。 进一步分析：全息雷达图比较 主要内容 什么是核心竞争力 核心竞争力指标体系 与标杆企业的比较分析 制定核心竞争力战略 一个企业必须有一个有强烈感召力的企业发展战略。 领导力 Leadership 配套机制 Governance 技术平台 Technology 配套能力 Competency 时间 管理经营 流程优化 持续改善 组织优化 机制优化 企业战略 战略澄清 战略调整 战略规