科技型企业绩效管理.pptVIP

草拟KPI — 绩效指标体系的确定 过程指标 关键流程 战略目标 核心竞争因素 战略具体化示意图 驱动力 愿景 使命 价值观 主要绩效指标 因素A 因素B 因素C 因素D 目标A 目标B 目标C 目标D 流程A 流程B 流程C 流程D 通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观 通过战略目标的实现来树立核心竞争力 通过关键流程的优化去推动战略目标的实现 通过绩效指标去推动关键流程目标的实现 根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素 根据核心竞争力来确定战略的具体目标 依据战略目标确定关键流程 针对每一关键流程制订主要绩效指标 战略具体化实施 战略具体化设计 战略具体化实施 产出指标 应该从战略角度考虑人力资源的绩效指标 * 检验KPI — 绩效指标的平衡性测试 在质量、成本、时间三个方面平衡 绩效评价 必须同时考虑 成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本 时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高 质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度 * 检验KPI — 绩效指标的关系测试 指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象 指标A 指标B * 方案细化－部门绩效考评的职责分工 本部门 原始 数据 汇总 填制 本部门 考核 报告 提供 考核 支持 文件 奖惩制 度制定 数据 复核 协助数 据复核 数据 计算 平衡分 数 卡制作 资料 归档 人力资源部 稽核审计部 其他部门 分工 部门 * 二、综合平衡记分卡 综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。 * 平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务（股东） 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 内部流程与营运（效率） 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 客户市场（客户） 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 人员学习与发展（员工） 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 愿景与战略 * 平衡分数卡－四个方面的关系 团队建设 高素质的队伍 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 满意的客户 高盈利 充足的现金流量 提高员工劳动生产力 财务方面 客户市场方面 内部管理方面 员工/学习方面 * 平衡分数卡－四个方面与战略行动关系 财务方面 客户市场方面 内部管理方面 员工/学习方面 预算与成本管理 客户关系管理 业务流程重组 知识管理 满足客户期望，增强公司核心竞争力来增加收入 企业竞争力的基础 持续提高内部管理水平以满足客户需求 员工的经验和创造性促进了内部营运流程 * 如何设计-财务指标 依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。 增加股东价值 营收成长策略 效率提升策略 开创新的营收来源 增加顾客价值 改善成本结构 提高 资产 财务构面 新的营收来源 提高现有顾客的获利率 降低单位成本 现有资产 增加的投资 投资回报率 创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为： 投资回报率（ROI） 资本运用回报率（ROCE） 附加经济价值（EVA） 各种类型的折现现金流量（DCF） 成长策略 从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源 提升现有客户的获利水平 效率提升策略 降低运作成本 提高资产的利用效率 * 如何设计顾客指标 设计客户构面 产品/服务特性 关系 形象 价格 品质 时间 选择 ? ? 品牌 产品/服务特性 关系 形象 ? ? ? ? 服务 关系 品牌 产品/服务特性 关系 形象 ? ? 时间 性能 ? ? 品牌 成本领先 顾客至上