第三讲管理咨询诊断（ppt80）.pptVIP

可预计的项目结果 ——企业生产运营 建立新的生产组织流程 建立新的采购和物流管理体系 全面提高产品质量 降低采购成本，制造费用，物料消耗，缩短交货期 建立电子商务(B2B)业务模式 建立新的产品研发战略，专利战略 * 基于战略的系统思考 无论企业需要的是何种咨询，其终极目的无非为让企业不断的创造和获取竞争优势，使企业获得持续的发展和成功。（众多咨询公司的使命就证明了这一点。） 这决定了任何脱离企业竞争优势、游离于企业可持续发展思考外的咨询必定是狭隘的和目光短浅的。 咨询必须基于战略思考，从而谋求咨询的解决方案和企业竞争优势以及企业持续发展之间的本质联系。 * 基于战略的系统思考 咨询诊断不仅要从战略出发，而且必须进行系统思考。 企业存在的问题一定是一个系统问题，即所谓的“系统病”。系统病要求由咨询师进行系统思考。 基于战略的系统思考，有利于发掘问题的本质，有利于发现所面临问题的轻重缓急，有利于寻找不同问题之间的联系，从而有利于找出解决问题的最佳方案和最佳步骤。 以战略为核心，进行系统思考， 这就是管理咨询的基本思维框架。 * 外部导向方法 外部导向的战略分析模型主要集中对企业所处的外部环境状态进行系统描述，准确确定企业在市场竞争中的位置及其竞争优势，深入了解企业与环境之间的互动关系，为企业核心竞争力的形成、产品战略的调整提供咨询依据。 主要的代表人物是迈克尔.波特。 主要的诊断模型有： 波特的结构化环境分析 波特的价值链模型 BCG矩阵 GE/麦肯锡矩阵 IMEDE HPV/LDC矩阵 市场/产品扩张矩阵 * 对波特战略竞争理论的认识 波特理论：两种思考战略的方法 行业理论：判断和选择富有前途的行业，寻求竞争优势的基本方法：五种要素分析框架（卖方、买方、潜在进入者、替代品、行业竞争者） 价值链方法：8种主要的价值链及其竞争 三种主要的竞争战略（差异化战略、成本领先战略、聚焦战略） * 麦肯锡构建问题的方法（假设树） 增加饰品销售 改变销售策略 改变营销策略 降低单位成本 销售队伍组织 销售队伍技术基础 促销策略 产品质量 包装 消费者广告策略 原材料的获得 生产程序 分销系统 资料来源：《麦肯锡方法》，P13 * 麦肯锡细分问题的方法（逻辑树） Acme Widgets 装饰物 饰 品 垫 圈 受 益 费 用 销售额 租 金 服 务 北 美 欧 洲 亚 洲 资料来源：《麦肯锡意识》，P9 * 行业竞争者 既有公司之间的竞争 潜在进入者 替代品 买 方 卖 方 卖方的讨价还价能力 买方的讨价还价能力 替代品的威胁 新的市场进入者的威胁 波特：驱动产业竞争的五种力量 * 行业竞争 新的市场进入者的威胁 替代品的威胁 集中度 竞争者分散度 产品差异 过剩生产能力和退出障碍 成本条件 规模经济 绝对成本优势 资本要求 产品差异 获得分销渠道 政府和法律障碍 既有生产者的报复 购买者对替代品的购买倾向 替代品的相对价格性能比 买方力量 价格敏感性 生产成本占总成本的比例 产品差异 买方之间的竞争 讨价还价的能力 相对于供应商而言，买方的规模和集中程度 买方的转换成本与掌握的信息 买方实施后向整合的能力 卖方力量 供应商的集中程度 供应商和企业在产业内的转换成本 替代投入品的出现 供应商进行前向一体化和后向一体化的能力 波特框架中竞争与盈利的结构性决定因素 * 麦肯锡7s模型 结构 战略 共有 价值观 技能 职员 系统 风格 Strategy （战略） System （系统） Style （风格） Staff （员工） Skill （技能） Shared Value（共享价值观） * 麦肯锡7s模型 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 运用麦肯锡7s模型可以从7个不同的角度来对企业进行系统分析与诊断。 * 麦肯锡7s模型 7——S模型指出