管理者实用工具-如何进行有效绩效评估.pptVIP

衡量提供某产品/服务过程中各种资源的利用效率： 每人每月提供服务次数 热线服务中心员工每人处理的电话数量 付款部门员工每人经手的发票数量 效率指标 * 信誉： 一个组织对所做承诺的履行情况 按期交货 及时服务 质量： 达到甚至超过客户期望的程度，并兼顾成本要素 市场占有率数据 工作任务一次性成功完成的比率 信誉与质量指标 * 完成一个流程或事务所花费的时间 最短时间 最长时间 平均时间 等待时间 加工/处理时间 周期指标 * 浪费- 不必要的工作或资源耗费 返工成本 纠错耗时 审核成本 超时成本 “浪费”指标 * 灵活性- 产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以适应客户和利益相关群体的要求 决策时间 实际执行中的灵活性（事先计划/紧急弥补等等 新产品/服务上市速度 产品/服务的模块化程度 灵活性指标 * 人力的利用程度 : 流程各环节所需的知识与技能水平与实际从事该环节工作的具体员工现有知识与技能水平 信息利用程度 流程各环节所需信息 是否可以及时、准确地 得到 人力与信息有效利用度指标 * 绝对/相对 直接/间接 面向流程/面向职能部门 决策/执行 客观/主观 评估标准的确定要结合工作任务的不同特点 * * * * * * * * * * 管理者的实用工具：如何进行有效的绩效评估 企业资源管理研究中心（AMT） 王玉荣 2004年5月 * 标杆瞄准（ Benchmarking）的原则 “我们之所以需要进行标杆瞄准，是可以借此了解我们处在的位置，以及我们要从这个位置往哪里去。” * 面向外界的标杆瞄准 即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。 可以分为两种： 宽范围：比较范围放大到所有其他的企业或部门； 窄范围：比较范围限制在与本企业或组织在规模、经营理念等方面有较多相似之处的同行业竞争对手当中； * 面向外界的标杆瞄准 对自我 发展态势的系统审视 找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做到的 关注其他组织或部门的创新与突破之处 把学习到的知识与心得应用于本组织或部门 结果是要在组织或部门内引起实质的改进 这种学习与改进不是一朝一夕，而是持续不断的 * 标杆瞄准的方法 确定范围 识别出 最优运营 准备 采集 数据 进行 试点访问 数据分析 学习心得 汇总报告 知识 共享与交流 在本企业的 实际应用 * 差旅费用管理的最佳实践研究 与一个或少数几个旅行社长期合作 整个公司共同来积累价格优惠 计算机管理系统自动生成差旅费用凭单，进行严格的费用监控 与航空公司、旅馆、出租车公司商议折扣办法 示例 有以下发现： * 面向内部的绩效评估 追踪各目标的实现程度与进度 * 我们是否满足了客户的期望？我们所提供的服务是否令客户满意？ 我们的工作流程是否富有效率同时不忘节约？ 我们的工作环境是否激发员工不断进取？ 我们是否借助了信息技术来提高工作质量，拓展工作潜力？ 面向内部的绩效评估 * 各职能绩效的评估 在一个组织单元或一个工作小组中进行，关注事务处理以及子流程 示例： 采购： 各单元的年度采购费用 接收：各单元接收的货物数量 付款：处理单据平均需要的工作时间 * 流程的定义 是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并经过转化，产生某种输出。 Input Output * 部门-流程关系图 Input Output 部 门 I 部 门 II 部 门 III 部 门 IV 部 门 V Process 流程绩效的评估需要部门间的协作 * 流程绩效的评估 要跨越部门界限来进行 示例： 采购流程- 包括需求的产生、申购、下订单、接收、入库、付款等等。 可以使用的指标有：成本、时间、质量等等。 * 把流程视作穿越部门的一系列步骤 填写 申购请求 提交给 部门经理 核准 提交给 采购部门 登录至 采购屏幕 流程的描述 * 按发生顺序排列的各活动； 各活动的触发点； 决策点； 障碍与阻力； 信息的流动等等。 流程描述中应包括的主要元素 * 活动增值性分析 非增值 如果前项活动做适当变动，此项活动是可以消除的； 可以用自动化手段完成； 此项活动的消除对最终产出没有影响。 增值 此项活动是最终客户需要的 最终用户愿意为这项活动付费 * 非增值活动示例 -对客户投诉的响应 -纠错 -校对 -调节 -审核 -检查 -逐层报批 -冗余的文档 -冗余的数据输入 -无必要的重复劳动 * 评估指标示例 * 财务比率 部门预算、开销占到整个组织的百分比 净利润、毛利率 资产负债表 资金的来源和使用 成本会计 按人头的成本摊销 按事务的成本摊销 按产品/服务的成本摊销 财务指标 * 公司发展指标 某段时间内，