组织、管理——实行客户经理制组织架构.pptVIP

客户经理制：组织、管理 主讲人：上海理工大学 金融系教授 上海理工大学中小银行研究中心主任 朱耀明 * 简历： 1963年—1967年?????上海财经大学 会计统计系 本科 1967年—1978年 上海电化厂（现氯碱股份公司） 财务科、计调科 工作 1978年—1981年?????中国人民大学 工业经济专业研究生 获得优秀研究生称号 1981年—— 中国纺织大学（现东华大学）、上海理工大学 任教 1991年—1995年 国家教委管理专业教学指导委员会 委员 * 朱耀明教授先后出版了多部专著、教材，发表了一百余篇学术论文，其中有： 1、劳动合同制简论，22万字，天津科学技术出版社，1990年3月 2、企业集团概论，25万字，中国经济出版社，1991年5月 3、产业经济研究，30万字，中国纺织大学出版社，2000年4月 4、金融概论（第三版），32.5万字，立信会计出版社，2001年8月 5、国际金融学，参编，本人编著10.5万字，百家出版社，2001年2月 6、财政与金融（第三版），主编，46万字，高等教育出版社，2002年7月 7、国际会计与财务系列教材：管理会计，参编，本人编著25万字，上海教育出版社，2003年3月 * 专业领域： 货币金融理论 银行经营管理 财务会计 产业经济学 * 1.客户经理制产生背景 1.1经营理念转变： 由产品（业务）导向到客户导向 1.1.1银行业外部竞争 美国银行业地位变化 银行业所占有的市场份额 商业银行非利息收入占总收入百分比 1990 35.7% 19% 1995 26.2% 35% * 资产或负债收益率下降 贷款 损失率提高 表外业务扩张 1.1.2银行业内部竞争 1. 2银行前台运作系统再造：由传统的“多对一”到“一对一” * 奉行“客户为中心”核心理念，以业务流程为再造切入点，对银行组织架构、经营战略、管理制度进行系统变革，充分依托信息技术，降低银行成本，提升银行价值。 背景： 信息技术与银行业结合 金融自由化浪潮下，银行经营进入微利时代 新竞争格局对银行组织体系提出新要求 1.2.1商业银行“再造”背景及概念 * 后台运作系统再造：“大集中”、“外移” 前台运作系统：“单点接触”、“一站式服务” 演变过程“ （1）传统的前台业务流程：“一对多” （2）综合柜员制 （3）往来帐户综合管理制 （4）客户经理制 1.2.2银行流程再造 * 1.2.3“一对多 ”与“一对一”比较 需求1 需求N 客户 业务部门1 业务部门2 业务部门N 高级管理层 决策支持 “一对多” 专业化服务模式 * 需求1 需求N 客户 “一对一”全能化服务模式 客户经理 后台技术信息部门 高级管理层 * 1.3客户经理制内涵 1.3.1客户经理制特征 以客户为中心 核心：客户关系价值 ——对顾客价值贡献度 ——对银行价值贡献度 流程、组织再造为基础 提供综合性服务 * 1.3.2产品（业务）导向与客户导向比较 以业务为导向 以客户为导向 特点 1.客户面对多个业务部门，分别办理各项业务，付出较高的交易成本。 2.每种业务自定价格和服务内容。 3.决策和资源配置分散 4.银行与客户的关系 缺乏连续性 5.重视单项产品技术，与客户沟通较少。 6.各部门，协调性较差。 1.固定的客户联系界面，向客户提供一揽子服务。 2.各部门相互协调，以综合效益进行产品定价。 3.决策和资源配置集中，挖取客户关系的整体价值。 4.旨在建立长期战略上的银行关系 5.更关心客户需求，目的性更强 6.各部门以客户服务部门为中心，容易形成较强的团队精神 结果 1.作出非最优决策，客户基础（市场份额）的稳定性较差。 2.资源浪费、重复劳动、多头授信等现象严重 3.客户和银行的信息成本高。 4.业务发展缺乏统一协调，难以形成整体竞争力。 5.产品和竞争战略易被仿效取代，易导致恶性循环的价格大战。 1.决策更为明智，更易获得客户忠诚和稳固的市场份额，导致银企双嬴的良性发展。 2.多角度、全过程的风险控制，信息等资源的共享程度高。 3.业务发展具有较高的系统协调能力，能够形成整体竞争力。 4.产品和竞争战略不易被仿效取代，有较强的局部垄断性。 * 2.推行客户经理制度的意义 2.1中国引入客户经理制的背景 2.1.1商业银行性质、地位 2.1.2经济格局变化 2.1.3商业银行改革深入 2.2客户经理制对银行业影响 2.2.1深化银行改革 2.2.2提高市场竞争力 2.2.3防范经营风险 2.2.4提高综合效益 2.2.5培养营销大师和理财专家 * 3.实行客户经理制的组织架构 3.1实行客户经理制的组织模式 以区域分类 以客户分类 以业务量分类 以产品分类 综合型分类 * 3.2