绩效管理与评估-设计有效绩效评估制度.ppt

绩效管理决策树 * 这是个认识问题 能力差是因为下级 素质不高么？ 这绩效 差是因 为下级 的能力 不足造 成的么 ？ 上下级是 否都同意 下级的绩 效不够 好，需要 改进吗？ 能力差是因为下级 所受培训不当或不足么？ 能力差是因为提供的 人、财、物、时间等 资源不足吗么？ 是不是你对下级的指导 不够，过多或不恰当？ 是不是你对下级的绩效没 给反馈或不及时、确切？ 这是个素质问题 这是个培训问题 这是个资源问题 这是个指导问题 这是个反馈问题 + – + + + + + + – – – – 转去5、6、7、8 转去4、6、7、8 转去4、5、6、8 转去4、5、7、8 转去4、5、6、7 – 2 F E D C B A 6 5 4 1 7 8 – 转去3 * 这绩效 差是因 为下级 的能力 不足造 成的么 ？ 是否是你对下级的承诺太多 或公司的政策太多，不可信？ 工作环境是否不足？任务是 否太单调、无聊、无意义？ 目标是否不恰当、不现实 过难、过易或交代不清？ 你的奖惩是否分明，是否奖 优惩劣，适当拉开差距？ 你的奖惩是否符合员工的 需要，是否及时？ 你对下属的不良行为是否不闻 不问，惩戒十分简单、过频？ 你对下级是否有足够的思想 教育，你是否能当表率？ + + + + + + + + – – – – – – – 3 这是个氛围、任务 这是个信用问题 这是个目标问题 这是个需要问题 这是个惩戒问题 这是个公平问题 转去10、11、12、13、14、15 转去9、10、11、13、14、15 转去9、10、11、12、14、15 转去9、11、12、13、14、15 转去9、10、12、13、14、15 这是个教育问题 – G H I J K L M 15 14 13 12 11 10 9 转去9、10、11、12、13、15 转去9、10、11、12、13、14 * 七、绩效评估的方法 * 1、有关绩效评估的一些技术考虑 信度 效度 时间和经费 * （1）信度（Reliability）指评估的一致性（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同） A、标准数：评估系统至少要有10个标准要求，不多于25个标准要求，这样才能有更高信度 B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式 [1]不满意 [2]需要改进 [3]达到期望 [4]超过期望 [5]杰出 * （2）效度（Validity）是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。 绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如： 保卫工作 后勤工作 生产 营销 财会等等 高层管理工作 中层管理工作 基层（一级）管理工作 秘书（行政）工作 研究性工作 * （3）时间与经费 不同的绩效评估需要的时间与经费不一样，发一分评估表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法（behaviorally anchored rate system,英文缩写为BARS）也许需要三至六个月的努力。 * 2、一些常用的绩效评估方法 图尺度评价法 关键事件法 行为锚定等级评价法 评语法 目标管理法 360度反馈方法 * 图尺表评价法 * 工作绩效评价表 员工姓名 职位 部 门 员工编号 绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他 员工到现职时间 最后一次评价时间 正式评价日期时间 说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出 评价等级说明 O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人 的绩效要优异的多