罗兰·贝格培训例案万科发展战略.pptVIP

各种类型房地产企业的发展加剧了市场的竞争 为满足国家需要，大部分产品为安居房 有部分产品为定位高档的产品（中海外） 主要覆盖某一主要城市 同时对其它主要城市有部分渗透 开发量非常大，每年开发量达到数百万平方米 价格主要为集中在中低档（精品房除外） 北京城建总公司 北京开发总公司 中国海外 绝大部分产品定位在中高档市场，以精品住宅为主 少数产品定位于中低档市场 主要集中在某一主要城市 部分企业对全国主要大城市有大规模的扩张 开发量较大，一般每年超过40万平方米 价格主要集中在中高档，高价位产品居多 深圳万科 ? 碧桂园 金地集团 ? 奥林匹克花园 北京万通 北京华远 主要定位于中高档市场 部分产品为经济适用房 主要局限于本地市场 每年开发量在15万 - 40万之间 价格主要定位于当地市场的中高档 成都西南交大 河南建业 重庆渝海 一般定位于中低档市场 定位较为灵活，主要标准为能否获取利润和得到机会 主要局限与本地市场 许多企业处于亏损边缘，无力开拓外地市场 一般而言，开发量较小。 每年的发展规模有很大的不确定性 价格随意性大 产品定位 市场覆盖 竞争特点 代表企业 大型国有或中资控股企业 具有全国 性影响的 企业 地方性的领导企业 地方性的其它企业 可以充分利用其它城市的土地资源 塑造自身全国性的品牌形象，充分发挥企业自身在品牌、营销、项目管理、工程建设、企化等方面的优势 充分吸收和利用不同地域的各种人才，实现管理团队本地化 获得更加广泛的市场空间和消费群体 实现企业资产和规模的高速扩张 面对差异化的市场和完全不同的竞争环境，项目能否成功存在较大的不确定性 面临着地方保护主义和地方性的竞争壁垒，企业需要建立有效的公共关系资源网络 以前的成功经验不一定适用或者无法有效的移植。 管理团队的本地化有可能不成功，最终导致项目的失败 异地项目公司存在失控的可能性 如何保持在不同地区市场品牌形象、企业形象、产品品质和定为等方面的协调统一，并且能够适应当地市场顺利实现销售。 挑战 机会 土地资源稀缺状况日益加重，许多具有实力和全国影响的企业除了筹集资金进行土地储备以外，还选择了进行异地扩张 随着房地产市场的发展，竞争日益激烈，许多地方性的、处于领导地位的房地产企业需要制定新的竞争战略 地方领导企业的发展战略 异地扩张战略 许多地方性的房地产领导企业经过多年的发展，已经具有一定的积累，面对本地市场竞争日益激烈和强大的外来竞争者，进行异地扩张，选择合适的市场，可以有效地避免本地市场的残酷竞争和提高企业资源的利用效率。 进行异地扩张，有可能实现企业资产和规模在较短时期内的高速增长，从而增强企业抗拒市场风险的能力，成为具有全国性影响的企业，进入房地产行业的全国领先集团 固守战略 充分利用企业在当地市场多年经营的优势，投入较多的资金进行土地储备，确保企业在未来3-5年内可以在本地市场保持足够的开发量，巩固企业的市场地位，也增强与外来竞争者进行对抗的筹码。 整合企业的所有资源，集中投入在本地市场和房地产行业，放弃异地投资和大规模多元化发展目标，进一步增强企业在当地市场的竞争地位，主动适应更加激烈的竞争环境，争取竞争  的主动权 联盟战略 利用企业熟悉本地市场和公关、政府等方面的优势，与先进的企业或者强大的外来竞争者结成战略联盟，或者选择并购、交互持股、整体出售等方式，发挥各自的优势，力求”双赢“的结果 C. 万科未来发展需要解决的几个关键问题 - 罗兰 ? 贝格目前的看法 万科未来的发展需要有明确的战略目标作为指导并围绕相应的目标解决几个关键的问题 如何调整优势和管理业务组合(Portfolio management) ? 1 各项业务应该采取怎样的竞争战略(competitive strategy)以获得竞争优势？ 2 企业组织结构和管理体系如何适应战略的调整？ 3 应该采取什么措施以把握网络科技的发展所带来的机遇(供应链优化，supply chain optimization)? 4 战略目标 增长 或 盈利 可持续的企业发展需要有企业愿景(Vision)和具体战略目标作为指导 时间 规模 现在的万科 高科技企业 多元化企业 房地产的领先者 ..... 愿景(Vision) 5年以后万科应该是一个什么样的企业？ 应该从事哪些业务领域？ 市场竞争地位？ 发展方向？ 战略目标 万科未来应该追求什么样的战略目标： 以增长为导向的目标？ 以盈利为导向的目标？ 2005年的万科 业务组合优化和管理：万科应该从为股东创造价值的角度重新考虑其业务组合 现有的业务组合如何优化... ...是否应该进入新的业务领域 高 低 低 高 万科的竞争能力 行业增长潜力 优化措施： 扩张 收缩 维持 退出 工