衡量制造绩效方法.pptVIP

* 一個工廠可能因為國稅局發布新的政策,而產生不利的購買價格變異;或者也可能因為引進新的存貨政策,造成人員操作上的不熟悉,而產生不利的勞工效率變異,這些都是在衡量製造績效時,所應考慮的重點.不應只單單把表面上的績效數字納入考慮範圍,否則很可能因為忽略掉某些重要的特殊因素,而使得衡量出的績效持續的低靡.因此,我們必須將所有會影響績效的主要因素提出來討論,才能獲得根本上的改善. 將製造績效和財務績效相連結,可使外部投資者也能藉由財務報表,清楚的看到製造時的績效水準,每個層級再基於TOP DOWN的觀念,將組織目標與部門內的目標相結合,以達成高績效水準. * 成功關鍵因素會因不同產業和不同市場而有所不同,因此,如何適當的選擇正確且合乎需要的成功關鍵因素,對每個企業來說,都是非常重要的. 首先,我們先由品質開始 品質有分為 1.產品品質 是指達成或超越顧客的需求並且讓顧客感到滿意 2.流程品質 是指第一次就將事情做對,以減少流程中的變數 顧客服務有分為 1.外部顧客 是指要達到消費最終產品的顧客所要求的品質 2.內部顧客 是指要滿足公司內部其他製造部門員工所要求的品質 * 資源管理 是指將人力,存貨和固定資產等的投入生產出最大效益的產出. 成本 是指每個階層都應依據其階層所提出的成本做管理的動作 彈性 是指能夠快速回應市場上,管理上,甚至是環境上的需求改變 * 在衡量績效時有一點必須特別注意,其衡量指標必須是被衡量對象所能直接控制影響到的因素,如此一來,這樣的績效水準才具信效度. 就如同在衡量一個棒球球隊的打擊手時,你所要看的是他的打點,而不是他的球隊是否贏得比賽. * 若組織想要透過關鍵成功因素來衡量其基層和各個管理階層間相連結後的組織績效，唯一有效的方法就是必須依賴將每個管理階層的續效衡量方法相連結。 而衡量的層級越高時，所需要的就是較為整合及廣泛的定義。但在衡量較低階層時，就是要比較明確和狹窄的定義。而相連結時的重點有二點： 1.和組織中最高層級的成功因素相連結─若這個績效衡量方法 沒有和關鍵成功因素相連結，就不應該使用。因為它沒有對 公司的決策制訂有幫助。 2.必須要能夠和製造程序相連結─若沒有和生產製造程序相連 結的話，會使得製造商沒有幫法做控制。 * 表一說明了在組織中各個不同的管理階層所要關心的衡量因子都不同。在corporate層級中，衡量的因子是ROA，那下一層級的VP就要考慮如何來和上一階層所訂定的衡量因子來做連結，以能夠使整個公司的目標是一致的。而且能夠使各個管理階層知道績效不佳時要如何找出問題發生的地方。 * 所有營利組織的活動最終都會影響到公司財務的健全。公司被外部團體(投資人、分析師、競爭者、顧客)衡量的主要項目是財務項目。雖然一些非財務性衡量指標如:Malcolm Baldrige Award Prize開始出現，但公司主要仍是以EPS、每季盈餘、ROA等項目被衡量。因此，考慮財務對各種決策的影響對一個製造公司是很重要的。 很多公司都過分強調在長期競爭優勢費用上的短期財務利得，而事實也顯示這樣作對競爭是有害的。雖然在過去都過於強調財務衡量，但其仍是提供公司健全的良好指標。透過連結財務指標與製造指標，並能能以正確的經營決策支援健全的財務。 非財務和財務衡量的關係並不是對立的論點，而是一種平衡與注重的重要性，關鍵在於生產決策會影響財務上的結果，所以應當被連結。 * 當製造的測量方法完全被連結之後,才可能設計可衡量系統和記分卡。記分卡在不同管理階層中的差異主要在二方面: (1)衡量頻率 較高管理階層的衡量方法主要在於‘數量化’表示的資料， ,且高層的衡量是全面性的趨勢，大多以每季或每年為基礎,制定策略性的決策。而低層的測量方法則以每天或每週為週期的立即行動為衡量基礎。 (2)控制範圍 較高層的衡量方法牽涉的範圍較廣，也較複雜，例如：製造的高階主管職務是制定邏輯性的決策,而這經常要包含到許多個工廠或配銷中心等；因此，需要比較多的資 訊。相對的,低層通常只需要的資料是較詳細、狹隘的範圍， * * * 衡量製造績效的方法 * 前言 不同政策對製造績效的影響 衡量製造績效的前提 將製造績效和財務績效相結合 各個衡量方法需和組織目標一致 * 關鍵成功因素 1.品質 2.顧客服務 * 關鍵成功因素 3.資源管理 4.成本 5.彈性 * 製造經理的衡量指標 效用的使用率 產品的週期時間 生產排程 * 連結是關鍵的因素 和組織中最高層級的成功因素相連結 必須要能