管理学基础课件第五章 组织设计.pptVIP

第五章  组织设计 主要内容 一、组织设计的任务和原则 二、组织设计的基本工作 三、组织结构的基本类型 四、影响组织设计的因素 一、组织设计的任务和原则 （一）管理学意义上的组织 指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。  （二）组织设计的任务  1、组织设计的任务 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门职权关系，并编制职务说明书 职能与职务的分析和设计 部门设计 层级设计 2、组织结构 组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排 组织设计的中心任务就是设计、保持和变革组织结构,组织设计指的就是组织结构的设计。 （三）、组织设计的原则 统一指挥原则 管理跨度原则 权责对等原则 柔性经济原则  二、组织结构设计的基本工作 工作专业化 部门化 管理幅度 职权关系 规范化工作 机械与有机模型 （一）工作专业化 工作专门化也称作工作划分或劳动分工，即把组织中的工作任务划分为若干任务的细化程度 经济上和技术上的优势: 第一，能有效地利用员工的技能。 第二，有利于员工掌握专业化的技能。 第三，有利于提高培训效率 弊端: 分工会带来工作的单调化 分工会阻碍组织内部人员的流动，降低 对组织变化的适应能力 分工会助长组织内部的冲突 （二）部门化 1、部门化的基本形式： （1）、职能部门化 （2）、产品或服务部门化 （3）、地域部门化 （4）、顾客部门化 （5）、生产过程（流程）部门化 2、部门化的原则 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 进入90年代，有两个倾向较为普遍： 第一，按顾客组建部门的方法日益受到重视。 第二，坚固的职能性部门被跨越传统部门 界限的工作团队所替代。 （三）管理幅度组织的层级化与管理幅度 管理幅度也叫管理跨度、管理宽度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的数量。 管理跨度和管理层次的关系 垂直型结构管理跨度窄，管理层次多 优点： 具有高度的权威性和统一性； 可以对员工实行严密的控制。 缺点： 不便于垂直沟通，决策和行动速度减慢； 管理人员多、管理费用大； 对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。 扁平型结构管理跨度宽，管理层次少 优点： 第一：管理人员少，管理费用开支低。 第二：便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性。 缺点： 管理者不能有效地为下属提供指导和支持 同级之间工作关系复杂，沟通难度加大， 容易突出下属的特权和部门的利益。 上下级之间可能存在的工作关系 法国管理顾问格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）在1933年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提出可能存在的人际关系数的数学模型。 C=n[2n-1+（n-1）] c—可能存在的人际关系数：1，6，18，44，100，--5210 n—管理跨度：1，2，3， 4， 5， ----10 百事可乐公司将其职能式，层级式的垂直型结构 转变为一种围绕顾客服务而设计的组织，七个管理层次减少到四个，撤除了一些检查式重复工作的职位，使组织结构更为扁平化。 影响管理宽度的因素  主管人员与其下属双方的素质与能力 素质好--可加大管理宽度 管理工作的内容和性质 问题复杂－－管理宽度不宜过大 工作任务相似--协调的频数--管理宽度可加大 信息沟通的情况 信息沟通充分快捷--管理宽度可适当加大 计划的完善程度 计划完善--可减少协调频数--管理宽度可适当加大 （四）职权关系(组织的层级化和集分权) 组织中的职权 ：组织授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下级必须服从。 直线职权 参谋职权 职能职权 权力的来源 职权和权力的区别 来自于职位的权力 强制权力 奖励权力 合法权力 个人的权力 专家权力 感召权力 处理好组织内的职权关系，应当遵循的原则 1、统一指挥原则 2、集权和分权相平衡原则 3、有效授权原则 4、职权和知识相结合原则  集权和分