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集团管控概念 管控 “管控”也叫“控制”，它是管理的重要职能。控制一词被不同学者赋予不同含义。按照控制论的解释，所谓“控制”，是指一个有组织的系统根据内外部各种变化进行调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持某种特点的状态，是施控主体对受控主体的一种能动作用，这种作用能够使受控主体根据施控主体的目标而动作，并最终达到这一目标。控制论中的控制是一个动态的过程，它存在于开放系统中，一切能够相互联系、构成整体的事物都存在这种过程。这是因为，作为一个系统，总是存在着一些不确定性，使系统不能稳定的保持和达到所需的状态，而要消除系统的不确定性，就必须进行控制。 集团管控 在现实中，并不是所有的企业集团都能实现经济效率，很多企业集团仅仅拥有的是集团的形式，而内部的成员企业各自为战，缺乏凝聚力和协同性，“集”而不“团。 一旦遇到市场波动，成员企业往往各奔东西，企业集团最后落得名存实亡的下场。出现这种情况的一个重要原因就是核心企业对集团内的成员企业缺乏有效的管理和控制。如果说集团公司是一个企业集团的大脑的话，那么集团管控就是大脑指挥其他部位的神经，指挥得好就能发挥整体优势，全身上下协调一致;指挥得不好，就会全身上下各行其事，变成一盘散沙，只剩大脑在那干着急，最后搞不好，大脑自身也会受到影响。集团管控的极端重要性可见一斑。 集团管控是企业集团进行内部权利分配、资产和战略管理、内部市场交易的基础。如果母公司不能通过控制子公司从其资产中获取利益，那么就不能将子公司的资产视为母公司的资产。但在法律意义上，由于母子公司均是完全独立的法人实体，各自独立、相互平等，对外具有独立的民事权利和义务，因此母公司只能通过子公司董事会、监事会、股东会等公司治理机构对子公司行使决策权、监督权和控制权，而不可直接干预其日常经营活动，这完全有别于企业内部的控制体系。 归纳起来，企业集团管控体系是指为了解决企业集团内部母子公司之间的责、权、利关系所进行的一系列制度安排。企业集团管控具有战略性和系统性特征，可以用以下九个方面的指标设置不同的权重来评价企业集团管控体系: 观念一致度(10%) 基本模式清晰度(5%) 职能定位明确度(10%) 组织结构合适度(10％) 制度完善度(10％) 流程合理度(5%) 总部领导力(20%) 总部监督力(20％) 子公司执行力(10%)。 集团管控模式 所谓模式，也叫定式和范式，是指解决某一类问题的方法经过提炼后的方法论。管理控制模式可理解为管理控制的参考样式。母子公司管理控制模式是建立在母子公司管理体制基础上的集团母公司对子公司的具体管理方式、形式。管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。母子公司管理体系内涵的核心是母公司与子公司的权力划分，即权力是较多的集中于集团公司还是较多的委授予子公司。一般地，母子公司管理体制可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合三类。 管理控制模式与管理体制是形式与内容的关系，母子公司管理控制模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括和抽象，管理控制模式对这种概括与抽象赋予了具体的内容。不同学者从不同角度对母子公司集分权进行了概括并冠以名称，如战略规划型、战略控制型和财务控制型等，从而形成了母子公司风格各异的管理控制模式，并反映着母子公司管理体制。 在国外文献中，有学者对母子公司集分权态势按照某一角度的分类成为风格(ParentingStvle，母合风格或母公司的管理风格)，笔者认为与模式的定义并无本质区别。 归纳起来，企业集团管控模式是企业集团母子公司各种权力、政策、制度及管理方式和手段的组合，其实质是母子公司权力、责任和关系的分配。在企业集团管控体系建设中，集团管控模式的选择和设计是一项影响管控功能落实的全局性工作。集团管控模式选择是否得当，将直接决定管控体系的建设方向以及集团各项管控措施的效果和效率。