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EAP EAP 精彩内容请访问曹萍心理咨询公司企业EEAAPP 内部资料 如何化解培训与员工跳槽的矛盾 如何化解培训与员工跳槽的矛盾 不少企业的管理者都有这样一个困惑：企业的发展需要对员工加以培训，提高员工的素 质和工作技能，改善员工的工作绩效，不对员工培训，影响企业效益；但是培训后，有些员 工的工作能力增强了，又不安心本职工作，可能跳槽到更有实力的企业，甚至更可气的是跳 槽到竞争对头公司。怎么办？本文总结了一些企业的成功经验，供参考。 1、利用法律约束 目前企业普遍采用的一种办法是要求员工在接受培训前要签订《培训服务协议书》，规 定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的 培训损失。这对保护企业的培训投入起到了一定的作用，但并不能挡住人才流动，竞争对手 一旦瞄上了哪一个人才，完全可以为他支付培训补偿费。问题的关键并不在于培训的投入， 而是由于人才流失造成的职位空缺一时难以补充合适的人选，给公司业务带来严重的影响。 同时，“卖身契”式培训方法会严重伤害员工的自尊心 ，一旦他的才能得到社会认可，很容易被“卖身契”激走。因此说，靠“卖身契”一类的感性捆 绑手段，是很难成功留住人才、赢得人才的心，进而激发他们的创造热情的，到头来落得一 个鸡飞蛋打的结局也不为怪。下面结合一些著名企业的做法介绍一些有效地措施工企业参 考： 2、培训开发和职业生涯管理相结合 员工的职业发展离不开企业的发展，员工需要 在企业提供的工作和学习机会和环境中提高自己的职业技能，以求得今后的发展。 要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是把培训与企业的发展和员工一个人的 发展相结合，培训者要从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。在时间和空间上最 大限度地贴近企业管理和业务的实际，使员工接受培训后能够在企业实际应用培训成果，提 供自己的职业技能和自身的市场受雇价值。要帮助员工规划自己在企业的发展途径。让员工 感觉到在公司他的前途是看得见摸得着的，而且要实打实地兑现的。例如，北京麦当劳有 限公司对经理人的培训就是与职业发展密切联系的。例如，麦当劳有限公司对见习经理有一 套4-6 个月的基本应用技能培训，主要采用开放式、参与式讨论，培训不同的行动能力；升 到二副时有一套5-6 天的基本管理课程培训，升到一副时有一套中级管理课程培训；当了三 年餐厅经理后，就有机会送往美国接受高级的应用课程培训；继续升迁，就担任营业督导， 同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等。培训和晋升总是联系在一起，既针 对一个人的具体情况，又体现公司的总体规划，同时具有挑战性，使受训人才与企业紧紧联 系在一起。 3、通过企业理念培训凝聚人才 联想认为，如果你忽视了对人才的忠诚培训，无论 你出多高薪酬，都会有人出更高价钱将他挖走，最根本的还是从企业理念和综合环境入手。 “办长久公司的根本大计是百年树人问题”。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，始终 贯穿其中的是企业文化的培训。公司认为企业成功的关键因素是企业 文化在公司的每一个角落的贯穿和执行，无论大学毕业生，还是有经验的员工，包括高级经 理加入公司之后，都要进行为期一周的“入模子”培训，就是将联想的企业精神“拷贝”到员工 的潜意识中去，将员工的思想行为方式纳入到联想的企业文化理念和行为规范中来，通过理 念和文化凝聚人才。 EAP EAP 更多精彩内容请访问曹萍心理咨询公司企业EEAAPP 内部资料 EAP