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如何高效准确的甄选高级人才 企业在面试高级人才的时候，往往因为对候选人看不透而难以决策，很多时候是等人才入职后才发觉不是自己想要的人，却为时已晚。出现这种情况一方面是由于对中高端岗位的用人标准不能全面深入把握，另一方面是缺乏有效的面试甄选方法。因此，企业有必要建立高级人才的甄选体系，并提升招聘面试的有效性，让高级人才露出其庐山真面目，达到双方匹配共赢的目标。 一、甄选高级人才的难点 什么是高级人才？我们可以把高级人才理解为公司高中层管理人员，以及核心关键业务岗位人员。这类目标群体一般都在不错的公司里工作得不错，离职意向不强烈，职业转换需求隐形化；他们较少主动应聘，而在等待被猎；对职业发展慎重，重视个人品牌提升；在工作转换时比较关注公司持续发展与职业平台的提升。 对高级人才的面试存在以下难点： 1、高级人才一般年龄较大，为人处事相对成熟，在不同场合都能灵活表现，主导性较强。因此，经常出现面试官被面试者引导着思路走，脱离面试的初始目标，难以掌控面试局面。 2、高级人才工作年限较长，工作经历相对复杂，站在一定的高度看问题。这对面试官（特别是年轻面试官）的阅历与视野是一种挑战； 3、对高级人才来说，复合性、深层次能力占主导，其工作绩效是通过领导团队间接实现的，面试官往往较难找到适当的切入点进行考察。 二、甄选高级人才的三重匹配性 对高级人才的甄选需要从宏观到微观进行系统性考察，不仅考察其与岗位的匹配性，还要考察其与企业的匹配性，以及与领导、团队的匹配性，即不仅胜任工作，还能适应与融入既定环境，并能与相关角色的人较好合作（见表1）。 表1高级人才甄选的三重匹配性 企业匹配性（环境） 企业文化与价值观 企业战略与人才类型 企业平台与人才目标 岗位匹配性（事） 知识、技能、经验、业绩 职业倾向 个性 领导与团队匹配性（人） 领导风格 成员个性的相容与互补  1、企业层面的匹配 人才是在企业整体环境下工作的，能否认可、融入、适应、甚至改变环境是很重要的。首先，我们需要考察候选人的价值观与公司的企业文化是否匹配，比如某企业倡导简单与速度，而候选人却非常认可大型国企“关系第一”的思想，明显就不匹配。其次，由于公司战略与所处发展阶段，往往需要某种类型的人才，比如高速发展阶段需要成就动机强、结果导向的人才，如果候选人成就动机很弱，就不符合公司需要。第三，还要考虑企业目前平台与资源能否支持候选人个人发展所需，比如候选人很看重能带领几十人的团队开展工作，但公司目前状况根本不能满足，也同样不匹配。 2、岗位层面的匹配 岗位层面是一般企业都会考察的，比如知识、技能、经验与业绩，但这绝非面试的全部。其中，候选人的职业倾向与该岗位职业类型是否吻合非常重要，从职业锚的角度看，一般人的职业倾向包括以下几种类型：专业型、管理型、独立自主型、创造型、安全型。 另外，还要考虑个性的因素，不同岗位需要不同个性的人去做，比如财务工作不适合大大咧咧的人去做。目前较为流行的PDP天赋特质测试把人的个性可分为五种类型：孔雀（主动表达型）、猫头鹰（认真精确型）、老虎（支配开拓型）、无尾熊（稳定温和型）、变色龙（混合适应型），企业在招聘前应分析该岗位需要何种个性，再去对比候选人个性是否适合。3、领导与团队层面的匹配 这个层面的因素经常被人忽略，但却极其重要，有句话说“大部分人是因为企业发展而进入公司，而又因为直接领导而离开公司”。因为人才进入企业后是与人打交道的，只有周围的人都认可并配合其工作，才能取得较好绩效。因此，我们需要考察候选人与其直接领导风格是否匹配，一般的领导风格分为六种类型：强制型、权威型、民主型、亲和型、领跑型、辅导型。面试官可以这样提问：“您怎么评价之前领导的风格？”，“您喜欢什么样的领导风格，不能接受什么样的领导风格？” 除了招聘下属外，对于招聘领导职位，也要考虑原有团队需要什么样的领导风格，如果找了一个风格很不匹配的人，是很难带领好团队的。对于一般的团队成员，要考虑与其他团队成员的相容与互补，团队需要不同个性的组合，如果个性过于单一就会导致冲突，所谓“一山容不了二虎”。 如果说岗位层面决定了人才进入企业的起点，而企业层面、领导与团队风格层面则决定了人才在企业发展的终点，即人才能否为企业持续服务。 三、跨时空的高级人才评价中心 面对以上多维度的考察要素，企业在评价高级人才时也需要运用多种方法。一般企业都只是考察候选人过去的行为与业绩，但这是不全面的。我们需要跨越时空（过去、现在、未来）去考察候选人的素质与能力，只有从多个角度看都得出同一结论，结果才客观可信（见图1）。 图1跨时空的高级人才评价中心 从过去的角度，主要看候选人之前工作中的行为表现与业绩结果，相关的面试方法有行为事件访谈法、STAR面试