平安银行：2012年度企业社会责任报告.pptVIP

效 % 平安 银行 原深 发展 原平 安银 原深 发展 原平 安银 行 行 信用卡卡 片寄送时 99.69 % 5 工作 日 100% 5 工作 日 100% 原深发展采用的标准是指邮局配送 到客户签收的时效；原平安银行采 用的标准是指按时效配送到客户的 百分比 2012 年，平安银行采用的是达标卡 数/总卡数；达标卡数定义：接收卡 片日-预定寄送日≤3 个日历日； 邮戳日-预定寄送日≤2 个日历日 信用卡投 100% 2.1 工 100% 2.3 工 100% 原深发展采用的处理时效标准是指 诉案件处 理时效 作日 作日 投诉案 件从客 户关系 维护 室 受理 起，至提供有效解决方案，并和客 户联系止，共计处理的总时间；原 平安银行采用的标准是指按时效完 成客户投诉案件处理的百分比。 2012 年，平安银行统一采用原平安 银行标准：按时效完成客户投诉案 件处理的百分比。 银行客户 信用卡客 74.98 79% 83% 85% 79% 原深发展采用 20 秒内应答电话数量 服务满意 度 服热线服 务水平 与接入电话总量的百分比，原平安 银行不包括一秒内呼损。 2012 年，平安银行统一采用 20 秒内 应答电话数量与接入电话总量(不 包括一秒内呼损)的百分比 信用卡客 70% 95% 65% 93% 65% 原深发展主要采取短信满意度、辅 户满意度 助 NPS、第三方调研。原平安银行信 用卡客服热线满意度,采用 5 级满意 度调研,取 TOP2 2012 年，平安银行信用卡客服热线 满意度调研采用采用 5 级满意度调 研,取 TOP2 的方式。满意度分为 5 个级别（非常满意，很满意，满意， 一般，差），取最高 2 个级别的数量 和占调研总数的比例，即为客户满 意度。 零售客户 61% 无 58% 无 47% 2012 年平安银行仍然以“非常满意” 服务满意 和“很满意”的比例作为衡量零售 度 ， 客户满意度的指标，并未包含一般 水平的“满意”比例，因此分数相 比一般的满意度指标要低。采用这 种指标目的是以更高的标准要求我 们的服务，指导员工提供给客户更 好的服务。目前平安银行全年总体 满意度表现领先整体市场水平。 2013 年的计划和目标 深入推动零售服务品质管理 2013 年，我们将持续深入地推动服务品质管理，坚持“以客户为 中心” 使客户体验水平保持行业一流水平。我们将会采用电话、网站、 面访等多种方式深入理解客户的服务需求，了解客户的体验感受，针 对客户体验关键环节进行流程优化，提升客户体验感受，同时持续监 测服务品质提升的效果；加强客户投诉管理工作的监督工作，及时妥 善地处理客户碰到的问题，做好客户关系的维护。 持续完善公司业务产品体系 我们将继续开发和完善供应链金融 2.0，倡导供应链核心企业及其 上下游企业、银行、物流仓储企业通过基于互联网服务平台之间的互 动与协同作业，借助相关信息可视化，有效提高供应链流转效率和竞 争力，使供应链企业与银行共发展。我们还将建设综合金融服务平台， 通过平台门户的订单协同管理、增值数据挖掘集成、交易组合等金融 服务将为客户提供更现代化更优质的服务。同时，我们还将在订单平 台融资、投贷联动、资产池+网上循环贷等方向上加大研发力度。在离 岸业务方面，尝试开展信用证项下福费廷买断业务，购买境外银行类 33 二手资产，扩大国际风险参贷业务的范围。 全面推进流程银行和流程优化，提高运营服务水平 我们将按计划开展流程银行二期项目，通过流程银行促进网点转 型，改善业务处理效率，提高运营服务水平；明确界定运营 SLA 服务 水平，持续跟踪确保 SLA 达标，有效改善服务水平，持续提升客户满 意度。 员工 我们的使命——生涯规划 安居乐业 我们的关注 ? 我们关注员工是否安居，通过提供灵活、有竞争力的薪酬福利体系 保证并不断提高生活质量。 ? 我们关注员工是否乐业，通过“高效、主动、亲切”的员工沟通关 怀机制了解员工内心的声音，了解员工需求，帮助员工实现个人价 值。 ? 我们通过先进、科学、有效的培训体系，持续深入推广绩效理念并 积极行动，帮助员工提高职业技能和素养，扩宽职业发展空间。 我们的行动 我们面向社会公开招聘各类岗位，分担社会就业压力；关心员工 职业发展规划，通过科学绩效考核办法为员工提供公平公正的发展空 间；提供各种培训机会，帮助员工提升综合素质、职业技能及绩效水 平，实现社会、银行、员工共同发展。 合适的薪酬福利体系 我们的薪酬体系兼顾内部公平和外部公平，同时在奖励政策上注 重员工报酬与员工绩效表现相匹配。现行薪酬体系是在监管机构的政 策指引下完成的，并体现了风险管理原则和良好的公司治理。 2012 年，我们的正式员工共计 2