第3章 企业的内部环境分析 高等教育出版社 企业战略管理（理论与案例）.pptVIP

Strategic Management-王圆圆 第三章 企业的内部环境分析扬长避短 本 章 要 点 企业资源分析 企业能力分析 企业核心能力分析 企业内部环境分析的方法 战略的制定与实施要知己知彼 企业内部环境分析是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本； 对企业的内部环境进行分析，目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能最大限度地发挥企业的优势，避开或克服企业的劣势，最终使企业战略目标得以实现； 内部环境分析的逻辑：企业资源——企业能力——企业核心能力——企业竞争优势 3.1 企业的资源分析 资源：企业所控制或拥有的有效要素的总和 资源基础理论认为：最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力。 3.1.1 企业资源的分类 企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源 企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源 有形资源：可见的、能量化的资产，不仅容易识别，而且也容易估计价值。包括四类：财务资源、组织资源、实物资源、人力资源(人力资本) 有形资源的评估：有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源；有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用；企业有形资源对未来环境变化、企业核心能力、竞争优势发展的缺口有多大，如何进行先期投入 无形资源：指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。如企业的创新能力、产品和服务的声誉、专利、版权、商标、专有知识、商业机密等。无形资源可归为两大类：技术资源、声誉资源。 相对于有形资源，企业的成功更多地取决于无形资源；自20世纪90年代以来，无形资源对美国经济增长的贡献在逐渐增加：1929年无形资源与有形资源的比例为30%比70%；到1990年，该比例变为63%比37%。无形资源更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，正在扮演更加重要的战略资源的角色。 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源 真正帮助企业在长期水平上建立起竞争优势的资源，往往是那些标准周期和长周期的资源，其中无形资源扮演着重要角色；战略管理者应尽力设法将更多的短周期资源发展成为标准周期和长周期资源。 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源 给企业带来持久竞争优势的战略资源是要通过内部开发而无法从市场上购买的。 流量资源是暂时性的、可以及时调整的；存量资源则是通过漫长时间积累而成的，对企业持久竞争优势的形成来说，存量资源的作用比流量资源的作用要大得多。存量资源的差异构成战略不对称，随着时间的延伸，许多流量资源积累演变成企业宝贵的存量资源。 3.1.2 企业资源的分析过程 主要为了确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势(竞争资产，是形成企业核心能力的重要基础)和劣势(竞争负债，制约企业竞争优势的形成)，以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。 分析现有(目前拥有和可能获得的)资源：管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源 分析资源的利用情况：原则上运用产出/投入比进行，具体可采用一些财务指标进行，另外也可以运用比较法(横向、纵向) 分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上 进行资源的平衡分析：业务平衡分析(资源在各项业务上的分配是否合理)；现金平衡分析(是否拥有必要的现金储备)；高级管理者资源平衡分析(高级管理者是否充裕)；战略平衡分析(确定企业资源是否符合实现战略目标的要求) 3.2 企业能力分析 3.2.1 以资源为基础的战略分析过程 企业能力指整合企业资源，使价值不断增加的技能。资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。 3.2.2 企业能力分析 财务能力分析：主要使用财务比率分析法，通常从两方面进行：一是计算本企业有关财务比率，并与同行业中的竞争对手进行比较或与同行业的平均财务比率进行比较，借以了解本企业同竞争对手或同行业一般水平相比的财务状况和经营成果；二是将计算得到的财务比率同本企业过去的财务比率和预测未来的财务比率相比较，借以测定企业财务状况和经营成果在一个较长时间内的