反思：一个O2O系统从上线到死亡的全过程.docVIP

反思：一个O2O系统从上线到死亡的全过程 　　文中笔者所遇到的各种造成产品死亡的因素，或许各个初创公司或团队都有遇到过或正在经历中，写出来也仅仅是作者一个反思的过程，造成这种现象的原因究竟从何而来，也为了与同行人员共勉，尽量避开这些坑，挽救我们亲手培育出来的“孩子”。 　　 　　笔者一直从事的都是互联网的工作（具体岗位与公司暂不能提及），偶然间进入到一个某行业（实业经济），其实对此行业的了解是未知的，包括公司与上下游之间的合作方式、运作模式、营销方式及人员的管理方式等，只知道公司要开发一个供代理商使用拓客的线上购物体系项目（O2O系统，基于微信服务号开发），便开始了撸起袖子干的生活。由于团队是新成立的，在时间进度的快速推动下，大家都各斯其职的干起了手里边儿的活。 　　项目从开发到上线，历时了四个月之久，产品物包含基础的C端购物系统、营销引流的H5游戏及B端的管理系统，中间还抽出了一定的时间及人力配合公司做品牌营销各种小程序等。其实应该都想象得出时间会有多仅吧，ok，介绍这么多，下面笔者用亲身经历的实例来看看我们如何一步步给自己挖坑的。 　　1、团队组建（缺丁少卯） 　　一个成熟的团队，产品设计流程如下图： 　　 　　我们能清晰的看到团队组织的工作是有序输出的，所涉及到的角色有产品团队（包含用研）→设计团队（交互与UI）→开发团队→测试团队→实施团队→运营团队→售后团队。当然，不排除有些个人能力较突出者，会分饰多种角色，比如产品经理兼用研人员，产品经理兼交互设计，UI设计兼交互设计等。 　　但笔者所在的公司，竟然缺少PM与实施这样的岗位，技术经理除本职工作外，还包括产品的定位、需求的收集、开发的进度、运维实施及版本的迭代工作等！ 　　正所谓”术业有专攻”，大家都知道产品经理与技术经理是两个维度上的工种，技术经理一般的主职工作是主导开发、管理开发团队、解决技术上的难题、把控开发进度级，原则上来讲是无法替代产品经理的，而且个人精力有限，无法兼顾到方方面面的工作，导致后来的产品上线后，出现几处严重性的问题。 　　功能杂而全，产品定位糊模，目标不明确，出现很多伪需求及鸡肋功能； 　　未进行全方位评估，产品落地推进太难； 　　使用难度高，用户积极性降低； 　　版本迭代太快，用户适应度降低； 　　未深入目标用户，用户体验目标差距大； 　　后台系统框架使用错误，体验感不好； 　　产品上线后，环境搭建混乱，实施部署性低。 　　记得，当时售后团队在产品上线后，经常加班到十一二点，由于系统后台的精准用户，受教育程度有限，产品使用难度又大，我们的售后团队一直在手把手的进行教学，即使有产品使用手册，依然有很多地方需要来来回回的教学。 　　2、产品定位（模糊不清） 　　产品定位是指确定公司或产品在顾客或消费者心目中的形象和地位。 　　满足谁的需要? 　　他们有些什么需要? 　　我们提供的是否满足需要? 　　需要与提供的独特结合点如何选择? 　　这些需要如何有效实现? 　　 　　产品从立项开始，团队仅仅只是跟公司的老板有过沟通，并且老板这二十年来一直操控的都是实体经济，对线上产品及互联网行业不是很了解，所以很多时候传达的都是自己的想法（他所认为的顾客会怎么做，需要什么），并未进行过深入分析或对合作客户的一个有说服力的调研！ 　　从而导致产品的定位及产品目标出现模棱两可的现象，加之，技术经理在接收需求的过程中，大多数情况都是从实现的难易程度及开发时间上去做评估，对用户的需求、合作商户线下的业务需求及业务目标未进行求证和评估，所以后来上线的产品成为了一个没有理论依据做支撑的系统，大家都是根据自己的经验做事情，并未考虑行业的差异化性质。 　　3、用户调研（闭门造车） 　　用户调研是指根据基本思路制定调查方案，对目标用户进行调研，寻找已有思路与用户期望的结合点，进行统计分析，研究事物的总的特征 　　常用的调查方式： 　　问卷调查——最传统的收集需求数据的方式。 　　焦点访谈——邀请若干典型用户，通过一些开放性问题引出用户的真实想法。 　　现场观察——通过实地观摩，获得用户行为的第一手数据。 　　资料调研——很多话题都有很多可借鉴的参考报告，通过资料，能获得总体的判断。 　　专家访问——向行业内专家、权威人士了解。 　　竞品调研——现在很少有独一无二的产品了，任何产品都有类似的竞品。 　　 　　通常产品在前期会根据产品的类型、目标用户，选择一个或多个合适的方式进行用户调研，前面笔者有提到过公司并没有在产品前期做一些实质性的调研，我们的产品目标用户是有购买能力的高端人群，购买产品使用权的用户是线下合作的商户，实际对系统的操作人员是合作商户的客服人员，这三类人群，在前期，团队只是会很随意的对一些线下合作的商户老板做一些浅显的疑虑解答(业务类型)及听取一些业内专业人士的建