购并企业“婚后生活”.docVIP

购并企业的“婚后生活” 　　企业“结婚”后为何过不好，甚至发生“婚变” 　　谈论企业“结婚”――购并的文章已经很多了，但对其“婚后生活”似乎关注不够。本文特来关心一下那些“婚姻不幸”的企业。 　　 　　各有各的不幸 　　 　　案例一：2000年初，美国在线与时代华纳宣布以换股的方式进行合并。当年美国在线的市值是1640亿美元，时代华纳的市值为830亿美元，合并后新公司的市值达到了3500亿美元，这宗合并案被认为是全球最大的一次媒体重组。然而，好景不长，2001年第一季度，该公司就亏损了140亿美元。一年以后，即2002年第一季度，亏损数字更是上升到了542亿美元，即每股亏12.25美元，创美国商业史上最大的季度亏损额。新公司的股价现在只有当时宣布合并时的1/4。甚至有媒体称，美国在线―时代华纳公司正考虑公开发行股票，将时代华纳公司转变为一家独立的上市公司。刚刚“结婚”两年的美国在线与时代华纳，有可能发生“婚变”。 　　案例二：1998年，戴姆勒―奔驰公司和克莱斯勒公司宣布斥资360亿美元实现“同等地位的合并”。两家公司可谓“郎才女貌”：克莱斯勒有较强的设计能力、采购技巧和获取利润的能力，而且克莱斯勒的某些产品在美国市场上占主导地位；戴姆勒―奔驰公司则以世界头号高级轿车生产者而著称。当时，这场“婚姻”被称为“天作之美”。然而，2000年第三季度，克莱斯勒出现了近九年来的第一次亏损，且亏损额高达5.12亿美元。克莱斯勒的销售利润也从1999年的54亿美元下降到2001年的2.5亿美元。戴姆勒―克莱斯勒公司的股票价格也下降了一半，结果，两家合在一起的市值还不到戴姆勒―奔驰公司单独一家时的市值。 　　案例三：1990年，道－琼斯公司以16亿美元的高价收购了热门的Telerate公司，希望借此进入利润率很高的金融信息服务业。1990年～1996年期间，由于竞争对手的产品在技术上领先，Telerate公司的市场占有率不断降低，导致了1996年道－琼斯公司的利润大幅下滑，公司的市值也从购并前的54亿美元下降至26亿美元，公司股票价值也因此蒙受了近30亿美元的巨额损失。为了挽回颓势，道－琼斯公司加大了对Telerate公司的整合力度，又投??6.5亿美元对Telerate公司进行改革，但是购并时所发生的巨额成本还是难以收回。1998年，道－琼斯公司不得不以9800万美元的价格卖掉了Telerate公司。 　　 　　为何过不到一起 　　 　　夫妻婚后过不到一起，大致原因不外乎当初对象选得不准、两人观念不一致、两人性格不合，等等。实际上，企业购并失败也是一样的道理。 　　对“结婚”对象了解不全面购并方对目标企业做出错误的估价。导致这一结果的因素主要有：1购并方作为一个“局外人”，很难准确了解被购并方的真实情况，往往会判断错误，从而可能选择看似极为符合购并战略要求但实际上却并不合适的目标对象；2对企业价值评估的方法和准则非常多，且各种评估方法本身存在偏差；3目标企业造假账，欺骗购并方或投资者，操纵市场或提高要价。把这样一个对象娶回家，日后的生活就可想而知了。 　　“结婚”目的不明确这指的是企业购并决策出现失误。企业购并战略并不切合公司的实际，最终导致购并失败。可口可乐公司曾经实行过多元化战略。20世纪70年代，可口可乐公司在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业进行了大量的购并，但到头来却只为公司带来了1％的资本收益率。直到80年代中期，公司才集中精力于主营业务，结果利润反而直线上升。 　　随大流急于“结婚”这包括两种情况。1购并的动机是情绪型而非理智型。有的是由于偶然因素而突然对目标企业产生兴趣；有的是出于一种有机会就要抓住的机会主义心理；还有相当数量的企业只是因为近期购并风行，看到周围企业纷纷进行购并活动就盲目跟风，在毫无准备的情况下，被卷入购并浪潮。2迫不得已或急功近利。1999年5月18日，北京第一家民营企业兼并国有企业的案例――百万庄园实业公司兼并北京聚友实业公司便是如此。百万庄园公司租用聚友公司土地建设写字楼，每年要向后者支付大笔租金，急于收回投资的百万庄园公司颇感掣肘，一急之下，采用了购并的方式。对这桩购并，百万庄园公司的老总陈立群自我评价道，“急功近利，弊大于利”，但却是不得已而为之。 　　理念不同企业文化的整合是购并过程中的一个关键问题。其中最大的困难在于原来两家不同的企业，必然存在不同的技术路线、管理风格和文化理念，一旦合二为一，技术冲突、管理冲突和文化冲突就不可避免，如果处理不当极易导致购并失败。本文开头提到的德国戴姆勒―奔驰公司与美国克莱斯勒公司的购并就是典型一例。其失败的主要原因就在于两家公司的企业文化未能很好地整合在一起。戴姆勒―奔驰公司是典型的技术导向型、官僚习气较重的德国公司