东北高速中国公司治理一面镜子.docVIP

东北高速中国公司治理的一面镜子 　　东北高速作为中国公司治理的一面“经典性”的镜子，照出了中国式公司治理制度设计和操作的诸多问题 　　 　　东北高速股份有限公司（600003），可以说是中国公司治理的一面镜子。能够梳理清楚东北高速的公司治理问题，就能梳理出中国公司治理中的主要认识误区和操作难题了。 　　 　　“三角形”治理结构的败局 　　 　　东北高速是由黑龙江省交通厅下属的黑龙江省高速公路公司、吉林省交通厅下属的吉林省高速公路集团公司和招商局集团下属的华建交通经济开发中心三家国有单位发起设立的股份有限公司，在上交所上市。 　　三大股东的持股比例分别是：黑龙江高速26.905%，吉林高速22.288%，华建交通17.919%（公司2007年年报）。董事会中，三大股东分别派出4名、3名和2名董事。这样一种三大股东持股比例相当、董事会席位比例相当的安排，曾被认为是“公司治理典范”，“任何两边之和都大于第三边，典型的三角形结构”，可以避免中国公司中常见的一股独大危害。但是可惜，这一“三角形”结构，却没有真正三角形的稳定性。其实际运作的结果，先是经理层内部人控制失控，再是股东之间内讧。 　　首先是摆脱不掉的行政干预。1999年东北高速成立时，黑龙江交通厅委派张晓光担任董事长，吉林高速方面委派总经理，华建中心委派监事会主席。从董事席位分配到主要高管职位安排，都是股东之间协商而定。股东直接管到主要高管职位，董事会也就难以真正成为公司管理的权力中心了。在股东是国有企业，尤其是高速公路这种行政性色彩很浓的国有企业的情况下，牢牢把握任命大权的是两地国资委。从两地国资委，到两地高速公司，到董事会，再到经理层，一条长长的委托代理链条。本该全权负责任命和监控经理层的董事会，如果不能真正到位，经理层“内部人控制”的失控也就成为了一种必然。 　　东北高速的董事会管不了大股东派来的董事长，第二、第三大股东也制衡不了大股东侵占上市公司利益的行为。2002年底，东北高速爆出挪用4亿信贷资金炒期货事件，2005年初又爆出2.9亿资金丢失（最高人民法院已经终审裁决中国银行哈尔滨??松街支行负责，高北高速已经追回了这笔资金，2009年3月3日公司公告），随后董事长张晓光被捕。东北高速2005年、2006年年报显示，截至2005年12月31日，黑龙江高速占用公司资金16,020万元，2006年底，黑龙江高速仍经营性占资5000万元。 　　东北高速没有了“一股独大”的结果，不是没有了一股独大下大股东侵犯上市公司利益的危害，而是没有了真正能对上市公司负责任的大股东。期望前几大股东之间相互制横而避免大股东侵犯公司利益，是中国公司治理中的一种流行性谬误。股东侵犯公司利益问题的解决只能是严刑峻法，没有任何其他替代性的途径。这里不光是保护中小股东的问题，还有保护债权人的问题，债权人不仅仅是银行，还包括公众、供应商和用户及一切会与公司打交道或会受到公司行为侵害的第三人。 　　 　　股东事后性治理与事前性治理 　　 　　管理中出了问题之后，东北高速股东们“一致”地否决了管理层提交股东大会表决的议案，却不能“一致”地提出建设性的解决方案。2007年5月23日，在东北高速2006年度股东大会上，三大股东全票否决了公司董事会提交的《2006年度报告及其摘要》、《2006年度财务决算报告》、《2007年度财务预算报告》三项议案。同时，还投票通过了《东北高速提前偿还股东9亿元贷款》和《对吉林东高油脂有限公司实施撤销清算》两项临时提案。这成为中国公司治理史上的一个“罕见”事件。但是，我们应该说这是东北高速公司治理上的一种改进，就是股东会要有所作为，而不能仅仅是一种表面文章。 　　但是，股东会的这种事后性的“治理”行为，与其本应有的事先性的有效治理制度安排相比，是低效率并且有负效应的。由于公司治理问题，根据上交所相关规定及要求，公司股票从2007年7月3日起开始实施其他特别处理，东北高速成为沪深两市第一家因公司治理而被“ST”的上市公司。公司还要面对各种夸大和不实性的负面报道。2008年7月17日，东北高速董事会专门针对一些“不实报道”（《东北高速陷“高管门”》和《代理班子成“入侵者”东北高速内讧再起》等），发布了一份长长的澄清公告。 　　股东们对公司进行事先性的有效治理制度安排，主要就是制订好章程和公司治理规则。当然，这方面也要有公司法和其他法律机制，在公司章程有所不足或者不明确时，为公司提供一种替补性的默认或说推定适用规则安排。东北高速的股东们在公司出现严重问题时，多少都有些慌了手脚，首先想到的是如何保护自身利益，要求以至起诉公司返还本来就是“包装上市”形成的历史烂账性质的“贷款”或“借款”，而不是合力选出新的董事会。东北高速的管理层之所以能够形成一种与股东