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中国公司跨国并购的冷思考 　　点了死穴 　　 　　并购研究专家从大量的企业并购案例中发现一条重要的规律：收购是否成功主要是看收购方能够给被收购企业带来什么，而不是从被收购企业获得什么。正是这条规律点中了中国企业的死穴。 　　联想并购IBM的 PC业务之后，把企业总部移到了美国，CEO也换成了原IBM主管电脑业务的副总裁沃德，高层团队中来自原IBM的人员占据了近一半的数量和关键的职位，这固然有利于稳定原IBM的员工和客户，但也有人难过地反问：如果一切都是IBM原来的样子，那么本来亏损的IBM PC业务又凭什么扭转？ 　　TCL和阿尔卡特的组合也是如此。两家公司在组成合资企业之后，仅仅是增加了数百人的研发和销售团队，人员开销和管理费用成倍翻番，这成为导致合资的TA业务亏损上升的直接诱因。 　　与此同时，在近期炒得沸沸扬扬的中海油收购优尼科公司事件中，中海油的报价比竞争对手雪佛龙公司多出近20亿美元，雪佛龙坦言收购后将裁员以压缩成本，而中海油却慷慨承诺不影响美国本土员工的就业。因此，有观点指出这些优惠条件是否值得，将来是否会成为中海油难甩的包袱。 　　不管怎样，所有的事实都反映了一个本质原因，那就是作为收购方的中国企业无法给并购后的新企业带来能够产生竞争力的中国因素。而事实上，这些失败的企业并不是被中国企业打败，而是受挫于第3方企业，比如阿尔卡特、西门子是败在诺基亚、摩托罗拉、三星的手下。IBM败在康柏、戴尔的手下，在此前提下，中国企业不敢以胜利者的姿态去接收，为此，他们必须接受被并购企业提出的要求：人员不能裁，工资不能减，管理制度不能改，整体的管理甚至还要受被并购方所控制。 　　根据美国著名跨国企业研究学者帕穆特的观点：跨国企业起步时属于种族优越主义阶段，即企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。显然，中国的情形与之恰恰相反。 　　仔细探因，有学者发现这正是中国企业并购国际化效果不明显的主要原因，也是导致索尼并购哥伦比亚电影公司前期亏损的内因。盛田昭夫??这种不公平归因为亚洲企业在面对西方同行时总有一种自卑感。具体到中国企业而言，他们基于廉价劳动力的成本优势一旦离开中国市场的大环境就会失效，不具有在世界范围内推广的价值。 　　 　　有一种自卑 　　 　　尽管并购可能需要大量的后续投入来填补亏损的窟窿，但中国企业显然还没有做好承受收购之后长时间亏损的准备。反观索尼，该公司并购哥伦比亚公司之后是在长达数年高达数十亿美元的亏损之后才等来赢利的曙光，但当年的索尼已经有近200亿美元的高赢利业务，几年不赢利也能够承受得起，而中国企业自身尚且羸弱的身躯和勉为其难的赢利显然无法忍受比自身还要大的收购业务的持续失血。 　　对比类似的台湾明基公司收购西门子的手机业务，也可以看出内地企业在国际并购谈判的能力还有待提高，明基收购了西门子经营状况不佳的手机业务，西门子提供约2.5亿欧元的现金与服务，做为对未来手机相关核心专利的开发、营销业务的拓展及共同品牌的推广，同时西门子还以5000万欧元购入明基2.5%的股权，而明基还可享有西门子手机的所有专利权。与此相比，当TCL收购汤姆逊的电视业务时，却没有得到利润最高的显像管制造这一块。在对大陆、台湾公司进行比较时，英国《金融时报》认为：台湾公司就好比坐在了驾驶员座位上，而大陆公司只不过搭个便车而已。 　　而另在某些人看来，中国企业在并购时表现酷似在接手一件易碎的瓷器。由于受到当地劳工制度的制约，中国企业无法剥离没有价值的部分而降低成本，也无法把一些本来应该转移回中国、利用廉价劳动力产生竞争优势的部分转移出来，同时因为没有管理经验，不知道如何改进提高运营效率，乱改一气就可能导致彻底破裂。所以也碰不得，只能小心呵护和看管，把希望寄托在被并购方的自我完善上，但是它汩汩流出的又是中国企业辛苦赚的利润，所以又等不得。这种矛盾导致通过并购实现跨国公司的梦想同样是一条布满荆棘的险途。 　　尽管中国经济实现了持续高速发展，但国外舆论并不认可中国企业的管理能力，英国《金融时报》更是认为：TCL和联想此类公司崛起的主要原因是大陆市场低购买力和低效率，他们生产的电子产品非常便宜，因为目前大多数中国人还买不起质优价高的外国产品，而且本地优势也使他们在尚不透明的销售系统中占尽先机。但随着大陆市场自由化发展，消费者越来越富有，大陆公司的传统优势就会消失，利润逐渐减少。由于它们的利润率很低，像TCL和联想这样的公司没有足够的资金用于产品开发，不能像日本和韩国公司那样将研发能力转变为永久竞争优势。 　　随着大陆市场自由化发展，消费者越来越富有，大陆公司的传统优势就会消失，利润逐渐减少。由于它们的利润率很低，象TCL和联想这样的公司没有足够的资