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中国财务经理们的实践 　　Mr.Hubbard是一家中外合作企业外国合作方的董事长兼CEO。由于对中国的极大兴趣，每年他都要来中国。以前他来中国的所有费用都由公司报销。公司新的CFO上任后不久，董事长又来中国，在上海旅游、购物花了大概1万多美元。回国以后他去报销。公司的CFO问：“这些钱是怎么花的？”董事长说不清楚。CFO就说不能报，并说这是董事会授予的权力。因为根据董事会的规定，董事长报销要由审计委员会主席批准，而CFO是审计委员会主席。自从那次之后，公司给董事长定了个规矩：第一，和公司业务无关的费用不能拿到公司报销，要自己掏钱；第二，翻译是为公司工作的，不能叫翻译为自己服务，如果叫翻译要自己花钱。这是一个真实的故事（除了董事长的名字），而在中国是不可想象的。这个故事折射出中外企业CFO所生存土壤的巨大差别。难怪当说到中国的CFO时总有人发出强列质疑：“中国有真正的CFO吗？”发出这种质疑并不奇怪。多年来，中国企业的领导人由政府任命，没有真正建立起董事会领导下的企业制度，一把手大权独揽，财务负责人只是一把手的下属或者助手。在这种体制下，真正意义上的CFO是不可能产生的。真正的CFO应对企业财务管理的所有方面负责。CEO决定事情该不该做，在这个前提下，CFO决定该花多少钱？什么时候花？怎么花？二者是制衡的关系，他们同时对董事会负责。CFO的重要职责就是通过资源配置实现企业的战略目标和长期发展，因此，CFO应是企业战略的管理者。良好的公司治理和明晰的企业战略是CFO产生和发挥作用的前提。 　　然而，尽管脚下的土壤并不丰饶，尽管还有种种质疑，中国企业的总会计师、财务总监们依然坚韧地行进在迈向现代企业CFO的路上。 　　 　　站在业务的前端 　　 　　王剑辉，高等教育出版社副总会计师，之前有过多年外企工作经验。虽然头衔前有一个“副”字，却是名副其实的企业财务最高负责人。从外企来到国企，王剑辉感到工作环境变化很大。一个“副”字就侧面反映了这种变化。在高教社，王剑辉大力推行新型财务管理模式，推行财务功能的下沉和财务的条型管理。在下属公司建立CFO制度，要求下属公司的???务总监必须由董事会聘任，并向上一级财务负责人报告。这样的基础工作为CFO制度的向上扩展做了一个很好的铺垫。王剑辉认为，建立一个企业的财务文化体系是CFO最应该做的工作。有一个很好的财务文化是企业其他工作的基础。所谓文化就是一个被普遍接受的价值观。企业财务和业务工作密不可分，任何财务工作都是业务工作的反映。要拉近财务和业务的关系，将制度变成习惯，就要在执行制度的同时宣传财务文化，而不是机械地去执行制度。说到文化的影响，中国钻石的CFO吴寿元介绍了他们公司的情况。中国钻石实行的是软考核，就是预算和个人收入不是严格挂钩，而只起指导性作用。在每个月的月度例会上，各个部门报一下这个月的预算完成情况和下个月的计划。因为公司有一个良好的企业文化，所以如果说这个部门完成得很好，那个部门完成得不错，只有你这个部门完成得很差，虽然收入不一定马上下来，但是面子上会很难看，这就是软性的影响。而如果没有一个很好的企业文化，他就会想，反正和收入也没有关系，没完成就没完成。这种情况下软考核就没有任何作用。 　　财务文化的建立是一个长期的过程，需要财务人员下功夫，用心去做。在和企业的接触中，我们常常听到财务人员抱怨在公司里没地位，说话没人听。在北京国家会计学院和新理财杂志社联合发起的“2005中国企业十大财务难题”的调查中，有58%的被调查者认为“领导对财务工作不重视”，有45%的被调查者认为“财务人员的权力不够，在企业内说话没人听”，佐证了上述抱怨的普遍存在。对此，王剑辉有一句名言：“江山都是血打出来的”。他说，财务人员在公司没地位，是你自己没做出有地位的事情来。地位是靠自己做出来的，不是老板让你有地位你就有地位。这一观点也得到中美大都会人寿保险有限公司的梁平伟、大众汽车（中国）投资有限公司的包建华、北京能源投资集团公司的陈庆德，以及吴寿元等数位财务经理的认同。他们共同的体会是，财务人员地位的高低和他介入业务的深度和前后有关。如果在和业务人员打交道时，让他觉得你是在给他做工作，而不是单纯地做后端服务，财务的地位自然就体现出来了。就是要站在业务的前端，真正和业务紧密结合，在和业务部门的沟通中，告诉他们不这样做会有什么风险，会出什么麻烦，这样就容易达成一致。包建华的做法是，尽量向前介入，比如在费用申报的时候介入，如果在申报之前还有合同，就在合同审批的时候介入，如果在合同之前还要选择供应商，就在选择供应商的时候介入。她说：“这样做就不至于那么犯难。事后监督实际上监督不了，去找别人毛病，挑刺，谁会喜欢？” 　　《哈佛商业评论》上曾经有过一个案例，讲的是三星公司创业阶段的资源分配问题。三星公