商品下架十个关键点.docVIP

商品下架十个关键点 　　零售企业在调整商品过程中，要考虑是否影响了顾客的关联性购物和企业的最终利润目标。 　　 　　在选择淘汰商品的实际过程中，我们经常遇到一些疑难问题，其中包括： 　　 　　是否应该跨品类删除商品？ 　　这是零售企业常犯难的问题。对于有些小型的门店，门店的管理人员习惯将所有商品的前几名和后几名进行分析。这种全品类下的分析不仅没有可比性，甚至难以判断什么是滞销商品，什么是畅销商品。 　　难道便利店中食用盐的利润没有巧克力高，就可以淘汰它吗？难道某些高档白酒的销售数量没有口香糖多，就可以淘汰它吗？跨品类的商品对比是没有意义的，所有商品的淘汰必须是在一个品类下进行对比。跨品类比较通常只是用于品类销售构成和对比分析上。 　　 　　 　　淘汰品类下的重点商品该如何处理？ 　　在品类管理中，我们有个法则叫做“某品类下的商品角色定位要与整个品类定位相一致”。在淘汰商品的过程中，首先应当做的就是对品类结构进行再次认定和调整，然后变更门店的品类计划。其次是有些面临淘汰的商品经过商品定位、包装、形象、价格等多方面的调整后，获得了销售的新生。这种情况通常是已经脱离了原有品类的定义和判定，所以此时的新商品应该重新划分品类，不应当属于原先的经营品类。 　　 　　滞销商品是否具备销售拉动能力？ 　　当一些中小型超市面对来自外界市场竞争的时候，企业可能会不断追求经营利润，将一些非重点品类进行逐一删除，结果在删除陪衬性质商品的同时，也影响了顾客的关联性购物和企业最终经营利润的目标，逐渐陷入了死亡的陷阱之中。 　　所以对于品类和商品的调整，零售企业不应当简单的只是从商品的构成表、利润贡献度角度去分析，还要根据门店目标消费者的购物习惯和购物行为，进行消费者的购物篮分析，了解这些品类的拉动性和关联性，否则，即使是大型综合超市，也可能陷入小型超市的死亡陷阱之中。 　　 　　销售数据是否应该排除团购信息？ 　　是否在销售数据中保留超出平时销售很多倍的特殊销售事件，这是一个关于信息系统开发设计的问题。??部分的零售软件都会将这种异常数字排除在外，因为这种情况的数据保留并参与销售分析，容易产生巨大的分析差异，不符合门店的实际销售情况。门店的库存数量是为了保证正常的商品销售情况，不是为了某一次的突发销售事件而在囤积商品。因此，零售门店的大型团购销售是绝对不能参与商品的经营分析的。有些零售企业对于团购和零售是分开处理的。 　　 　　是否为有大客户的滞销商品保留位置？ 　　在零售企业的门店中，有些时候，会遇到这样一个尴尬的局面：该种商品的正常销售不是很好，一直处于淘汰的边缘，但是有一个固定的集团购买客户会定期购买。 　　基于这种情况，门店应当从三个方面进行分析解决：其一，这个商品能否吸引更多的消费者购买？是否能够通过销售该种商品拉动其他商品的销售？其二，这种商品能够满足消费者的哪些需求？门店内是否有可替代的商品？其三，该集团客户的消费能力是多少？ 　　在通过上述的评估之后，如果通过商品的分析找出改变商品销售的突破点，那么这是最好的现象。如果不成功，门店通过介绍比较畅销的可替代品改变消费者的消费习惯，从而达到平稳调整商品品类结构的目的。下策就只有合理评估消费者的消费能力和绩效，选择是否放弃该客户。 　　 　　如何处理可能删除品类的情况？ 　　我们需要再次重申的是，零售企业的商品淘汰是在进行了品类分析和品类调整之后进行的变动。当品类面临删除的时候，单品又如何能够存在呢？这种问题是一些习惯了跨品类分析，然后在删除单品的时候，回头发现品类消失了的错误操作情况下的疑问。所以，我们要习惯用品类结构去进行分析，用品类定位和品类角色的设定去考核品类，如果你认为该种商品有潜质，那么你在分析品类的时候是否遗漏了什么因素，忘记了该品类商品的一些突破口，可以通过其他方式来赢得出其不意的胜利呢？ 　　 　　是否删除某些商品的备选方案？ 　　如果零售商同时提供三种面包机，消费者很可能会在这三者之间进行比较权衡，而不是将每种面包机与记忆中的面包机进行比较。当在该品类下仅仅有一个单品，即该品类的货架上只有一个商品可以供消费者选择的时候是比较危险的。备选商品没有特色，没有销售业绩，这些条件看上去是应该删除备选商品了。但是删除备选商品的时候必须要引入一个新的单品来弥补备选商品的位置，否则将会影响该品类商品的整体销售绩效。 　　备选商品的删除问题引发了我们对于删除滞销商品后的商品结构的调整问题。大部分的零售商都知道什么时候应该删除商品，但是删除商品之后应该怎么做呢？一是引入了新的品类；二是引入一个新的替代商品；三是引入新的定位商品。 　　 　　销售起伏大是否是滞销呢？ 　　销售起伏比较大，往往是由于该种商品具有季节性，对于季节性商