沿海地产新员工培训之员工手册（培训课件）.pptVIP

* * * * * * * * * * * 构建提升效率，创造高业绩的绩效管理体系． 3年战略目标的回溯性分解至2年财务指标，通过资源论证、回溯性管理实现盈利目标。 * * 1、在一条通道上纵向发展 2、在不同的通道之间横向转换 3、同时在多条通道上发展 * * * * * * * * 绩效管理——评估结果分析及应用 绩效现状 高 中 低 表现尚可者： 应重点开发、培训，转化为 中坚力量 表现尚可者： 应重点开发、培训，转化为 中坚力量 失败者： 尽快剥离出组织 低 中坚力量： 谨慎规划下个岗位，多给予 指导、点播，确保薪酬竞争 力 表现尚可者： 应重点开发、培训，转化为 中坚力量 绩效不佳者： 警告，明确改进一要求，评 估是否其它工作或环境更加 适合 中 最佳者： 计划多种快速提升/轮换方式 ，确保待遇丰厚 中坚力量： 谨慎规划下个岗位，多给予 指导、点拨，确保薪酬竞争 力 绩效不佳者： 警告，明确改进要求，评 估是否其它工作或环境更加 适合 高 潜力能力 提示与说明： 应用“绩效九宫格”分析绩效评估结果，重在针对性的制定提升及改进计划； 计划需充分考虑落实集团以人为本的管理理念，重在改进。 绩效九宫图 第六章 职业发展与培训 职业发展体系管理——职级序列表 任职系统 管理职位类 专业职位类 经理 专员／高级专员 高级经理 副总裁/总经理 董事/总裁 专业师 高级专业师 主任专业师 19-20：决策层 16-18：高级管理层 12-15：中级管理层 8-11：基础管理层 6-7：职员层 副总/项目总 专家 职业发展体系管理——职业序列转换 高级主任专业师 资深专家 执总 职业发展体系管理——岗位素质能力要求 岗位特性 专业类 全员通用 全员通用 责任与执行 客户与合作 追求卓越 专业体系 建设 知识沉淀 与人才培养 经验总结 与技术指导 决策能力 战略影响 领导能力 管理能力 解决问题 服务意识 专业类 依据企业价值观要求，所有员工都需要达到的素质能力要求 根据岗位不同，该岗位需具备的基本能力特性 职业发展体系管理——素质能力评估应用 素质能力 评估 员工发展 员工能力提升 员工培训 薪酬管理 人员选拔 员工通过对应素质能力要求评估后方能获得职业体系上的晋升 员工通过评估明确自身能力存在的短板和差距，将需要改进和提高的内容纳入员工年度发展计划，实现未来的业绩目标和个人发展目标 评估结果为建立培训课程体系提供依据，使培训更有针对性和系统性 评估结果作为薪酬福利、奖惩依据之一，如果员工任职能力发生变化，薪酬福利待遇同时作相应调整 通过评估，确定潜力人员 职级 范围 年资 界线　 6-11 12-13 14-16 17-19 说明：岗位所跨职级的范围 2年 √ 　 说明：在本公司或其它公司同等岗位上的工作年资 3年 √　 5年 　 √　 7年 √ 举例：总监跨15-16级，即以5年为界，年资5年为15级，≥5年具备定为16级的资格 职业发展体系管理——新员工职级确定 新员工定级资格核定表 原则上就低定级，≥年资界线即享有就高定级的资格 获得就高定级资格后，通过职位评估及资质审查，并按管理权责审批后可就高定级 兼职情况下采用就高原则 职业发展体系管理——职级调整 年度绩效评估 能力 低 中 高 业绩 待改进 E D C 良好 D C B 优秀　 C B A 职责 职级 增加 晋升 减少 下调 1次为E，经与当事人沟通，可予以劝退或降级 连续次为D，经与当事人沟通，可予以降级 轮岗 原则上逐级调整 职责内容 绩效结果 按管理权责审批 职位调整的职级变化 超过一年，按调动后新职位职级 一年之内，按原职位职级 培训管理——职业基础培训 入职 引导 新员工 培训 公共 知识 专业 知识 常规性的应知应会：公司办公区分布、公司系统使用方法等 与岗位职责联系紧密的应知应会：主要工作内容、工作职责等 内容重点是集团及各地公司发展历程、企业文化、政策规范、项目的整体介绍、相关业务流程制度等 培训管理——管理能力提升培训 升职培训 潜力人员 培训 领导力 提升培训 适用于新升职人员。 人力部门组织新升职人员集中培训和沟通。 其直属上级对其进行在职辅导，包含职责与权限、专业知识及技能等。 适用于13级及以下潜力管理人员和核心专业骨干 。 人力部门定期举办潜力人员培训，包含管理及专业技能等知识。 其直属上级应负责其绩效发展计划的跟踪落实。 适用于14-15级潜力管理人员 。 总部人力资本部每年定期举办领导力提升培训，包含领导力、运营、战略方面的管理课程及专业课程。 培训管理——专业能力提升培训 专业培训 在职辅导 轮岗交流 各公司及部门结合岗位能力要求、员工个人绩效与发展评议等内