第三章-培训和开发1.13.ppt

创新能力培养—思维创新 想象思维与联想思维 无意想象 有意想象 再造型想象 创造型想象 幻想型想象 想象 思维 接近联想 相似联想 对比联想 因果联想 联想 思维 空间接近 时间接近 外形相似 意义相似 创新能力培养—思维创新 逻辑思维与辩证思维（重点：作用） 发现问题 直接创新 筛选设想 评价成果 推广应用 总结提高 常规性 严密性 稳定性 逻辑 思维 局限性 辩证 思维 统帅作用 突破作用 提升作用 严格遵循逻辑法则 结合案例，深思熟虑 熟能生巧，举一反三 逻辑思维训练 创新能力培养—方法创新 奥斯本检核表法 5W1H法 和田十二法 设问 检查法 自由畅想 延迟批评 以量求质 综合改善 限时限人:0.5-1小时，10人左右 智力激励法 ＋ 主体附加法 二元坐标法 焦点法 形态分析法 组合 技法 逆向转换型技法 分析列举型技法 特性列举法 缺点列举法：会议、用户调查、 对照比较 希望点列举法：会议、书面搜集、访谈 成对列举法 找出可利用的缺点 透过现象看本质 研究利用缺点的方法 职业生涯规划与管理 员工职业生涯规划 组织职业生涯管理 组织想法+个人想法=发展=两条腿走路 社会和环境 职业生涯规划与管理 组织职业生涯管理的目标 实现员工的组织化 实现员工发展与组织发展的统一 实现员工能力和潜能的发展 促进企业事业的长久发展 职业生涯规划与管理 组织职业生涯管理的原则 利益整合原则 机会均等原则 协作进行原则：组织+员工，共同进行 时间梯度原则 发展创新原则 全面评价原则：组织、员工、上级、家庭成员、客户等 职业生涯规划与管理 组织职业生涯管理的任务 帮助员工开展职业生涯规划与开发工作 确定组织总体发展目标与职业需求规划 开展与职业生涯管理相结合的评估工作 对员工个人职业生涯发展进行定期评估 员工工作岗位与职业生涯的调适 员工职业生涯发展与技能培训开发（工作扩大化及丰富化） 职业生涯规划与管理 组织职业生涯管理角色的定位 职业生涯委员会—最高领导者、人力资源部负责人、职业指导 顾问、部分高级管理人员及组织外部专家组成。 组织最高领导者—设计并实施职业生涯开发体系和制度。 人力资源管理部门—岗位分析，制定相应培训政策。 职业生涯指导顾问—参谋、无权力。 直接上级—评估、提供环境支持、顾问。 直接下级—下级的培养。 同级—最为平等的评价和建议。 职业生涯规划与管理—准备工作 职业生涯规划： 主体是个人 从目标确定到实现 实现职业生涯目标的最佳途径：适当的工作目标 职业生涯目标与企业发展目标相结合 职业生涯规划特征： 个性化 开放性 预期性 可行性+适时性+适应性+持续性 职业生涯规划与管理 职业生涯规划的准备工作 分析员工职业生涯规划的影响因素（3方面） 个人+组织+环境 明确员工职业生涯发展的方向 专业技术型：助理工程师+工程师+高级工程师 企业管理型：基层+中层+高层 专业技术与管理型：技术+管理 技能操作型：学徒+初级技工+中级技工+高级技工+高级技师 收集员工职业生涯规划的信息 职业生涯规划与管理 员工职业发展信息采集的途径和方法 员工职业发展信息采集的途径（企业来做） 档案 业绩 通过各级评价方法获取综合信息：本人+主管+同事 通过员工自我评价收集信息（6种） 通过企业的组织评价获取信息（4种） 写自传 人事考核（效度差） 志向和兴趣调查 人格测试（心理特质） 价值观调查