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手机城市仓储和配送方案 　　手机是我们这个时代最具代表性的商品之一。随着技术的进步，手机的功能不断增强，普及面不断延伸，手机市场有着无限的发展空间，手机物流市场的发展前景也是无可限量的。 　　手机作为一种高价值商品，其物流系统具有很强的特殊性。目前国内出现了些专业的手机物流服务商，也有一些大的物流公司已经或准备把手机作为重点目标行业。笔者结合实际工作经验，针对一个手机城市物流方案，提出完善方案的思路。 　　 　　物流操作过程的现状 　　 　　在本文中，配送方案的主体是某手机经销商。该经销商拥有数十家门店，销量在当地首屈一指。其出货及配送流程如图1所示。 　　 　　1．采购：经贸部根据门店销量定出促销力度和预计销售任务，结合门店库存量，制定进货量和配送量，并将该信息发送到区域配送中心。 　　2．配送中心仓储及存货管理：手机属于高价值产品，资金占用和风险责任都比较大，所以配送中心一直隶属于财务部。配送中心实际上只是一个转运中心，只有极少量存储的功能。配送中心接到配送任务单后，等待供货商(生产厂家或经销商)送货到库房，才可以向门店发货。 　　3．配送：手机配送调度负责组织、协调全市的配送工作，行政上归属于物流部门。手机配送到门店后，门店相关人员与司机共同验货、签收。 　　4．门店存货管理：门店的库存也归财务部管理。 　　5．回单：司机将单据返回给调度后，才完成全部操作。 　　该企业的物流方面存在的主要问题是：第一，总体库存很高，占用大量资金。第二，配送中心收货和发货效率低，相关工作人员耗费精力。 　　针对这些问题，下面从库存方式和制度等几个方面分析产生的原因并提出解决思路。 　　 　　对于库存分布方式的选择 　　 　　关于多级库存的分布决策，是首先要考虑的一个问题。在中国特定的经济时期内，曾经有过流通领域中多层级并且高库存的情况，这是计划经济时期特殊的产物。而在市场经济时期，每一个企业都希望在保证正常运转的前提下降低总体库存。在配送中心和门店库存分布方式上，有三种情况： 　　 　　1．配送中心和门店都没有库存 　　这是先进连锁零售企业的模式，以美国的沃尔玛为代表。沃尔玛凭借无与伦比的销售额，从制造商大批量采购；同时又投入巨资，建立庞大的销售数据系统，依据配送中心数据库系统的精准信息，向各门店分拨数量准确的货物。其配送中心的唯一功能是分拣、备货、发货，商品只停留几个小时。 　　 　　2．配送中心没有库存，门店有库存 　　这是本案例中经销商的操作模式。当配送中心与门店距离较远、配送变得比较困难或不经济时；或者当商品价值量高．销售量小且不稳定时，把库存放在门店是较好的选择。 　　 　　3．配送中心有库存，门店没有库存 　　很多配送中心要拥有一定库存并覆盖一定区域。销售终端不可能没有库存，而终端的少量库存依靠配送中心来供应。通过把多个门店的小量的、且未必规范和科学的安全库存融合为一个较大的、且经过科学论证的安全库存，可以降低总体库存。当配送距离不长且订货量比较容易把握时，这是一种比较恰当的方式。对于本案例的经销商而言，以一个配送中心辐射一个城市，配送距离不算长，同时门店销售量比较稳定，显然适合这种方式。 　　连锁店分散式库存管理通常存在一些弊端，例如： 　　1．手机产品更新速度快，上市销售的有效期很短，往往只有几个月。门店存货很容易引起滞销。如果是代销，滞销的商品还需要送回供货商。 　　2．库存下到门店，给门店经营和商品本身保管带来负面影响。门店必须在寸土寸金的空间内挤出空间放置“死”货，空间效益显著降低。 　　3．门店放置大量贵重的商品，无疑增大了门店货物保管和防盗的压力。 　　4．分散式库存方式降低了工作效率。 　　5．配送中心需等待供应商到货后方能发货，而供应商到货的不准时和不可预期，导致配送时间不可预期。从库房人员到配送司机再到门店相关人员，常常需要无休止地等货，夜间送货、接货是“常态”，从而门店销售人员无法正常休息，严重影响白天工作的效率并直接影响到业绩。 　　因此，采用集中式库存管理方式，不仅能有效控制库存，还可以避免连锁店分散式库存管理的弊端。 　　 　　其他制度方面的原因 　　 　　1．库存控制权利和义务不对称 　　该手机经销商的库存(包括配送中心库存和门店库存)归财务部门管理，门店的手机销售归经贸部门管理，该部门同时还负责采购。可以看出，货物仓储的实际操作与货物库存控制是由不同的部门来完成的。在实际工作中，门店希望存货越多越好，这样就可以避免由于缺货而丧失销售机会，经贸部门也会尽量避免缺货；而财务部门则不同，他们希望库存量越小越好。 　　经贸部门的主要职责是完成销售任务，控制库存在其工作职责中所占权重微乎其微。而财务部门只能对库存量进行考核和