绩效管理说明讲义-员工推进篇(简单版).pptVIP

缺乏绩效管理制度所可能产生的影响 整个组织的目标与战略无法落实 缺乏明确的方向 不知道工作重点与优先顺序 很难拟定具体可行的工作计划 无法凝聚团队共识和员工承诺 干部与员工之间难以建立积极有效的工作关系 下情难以上达 缺少考评依据，员工得不到适时的反馈和辅导 公平公正公开的工作环境无法建立 公司有限资源无法有效运用 没有发掘与培养员工潜能的适当渠道，很难吸引并留住人才 薪酬与赏罚无法真正反映员工的工作绩效 难以发掘潜在问题，错失及时改进良机 解除员工心中的疑问 自己的工作到底做得怎么样? 上司对自己的评价如何呢? 自己目前有待于提高的地方吗? 自己的工作对公司或部门目标的达到起到怎样的作用? 绩效管理体系 名词解释:关键绩效指标 绩效评估流程 考核内容和工具 考核的内容 预期绩效目标的完成情况。 任胜力评价。 考核的工具： 年度工作绩效计划及评核表 绩效管理手册 新大陆职类分布表 考核表的分类 高层主管人员类 中层主管人员类 支援管理类 研发/技术类 工程类 营销类 年度个人绩效评核表（正面） 考核表中的功能项和衡量指标如何确定？ 确定功能项目和核定衡量指标的原则： 一般来说每个职位考核的功能项目数为6±2，故此次公司统一定为：功能项最少不得少于4项，最多不超过7项。 对应于每个功能项的衡量指标不超过二个。 当公司/部门的年度KPI分解项不足4项时，可从职位的工作职责中挑选重要且可以考量的职责来补充该职位的年度预期绩效目标。 比重设定原则 年度个人绩效评核表（背面） 绩效评价注意事项 绩效评价为三级考核:员工自评、直接主管复核、上级主管审核。 每季度对预期绩效目标的达成情况进行检核。 员工及各级主管应实时对自己或下属的绩效情况进行记录。 可记录于表核表背面的主要绩效表现及缺失栏和明显事例栏，见下表： 每一员工的个人绩效目标/行动方案与企业的整体目标/战略充分接轨 促使各级主管与其直属员工保持经常性的双向沟通 对于员工的工作表现给予适时的反馈或奖惩 经由沟通、辅导与考核找出每一员工的优、缺点，并据此采取适当的改进措施 提供有效渠道发掘员工潜能，以协助其生涯发展 加速企业内部分享信息、相互学习的进行 * * 个人目标 工作职责 企业策略目标（KPI） 辅导/监督 反馈/审视 绩效考评 赋能授权 双向沟通 生涯发展流程系统 工作多样化/丰富化 潜在能力评定 生涯咨询/规划 培训发展计划 知识 技能 态度/价值观 绩效不佳人员的管理 辅导/改正 文件记录 纪律/行动 绩效导向的奖酬系统 薪酬管理 调薪 绩效奖金 升迁 是用来衡量某岗位工作业绩表现量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 关键绩效指标（KPI） （Key Performance Indicators,KPI）: 设定绩效目标 （期初） 目标讨论与设定 期待的结果 期待的标准 绩效计划的制定 评估、跟催与辅导 （期中） 定期/不定期评估、讨论 表现良好给予肯定/奖励 不称职者给予辅导/改正 赋能授权 绩效考评 （期末） 员工自我评估 主管面谈、考评 奖惩行动 员工培训与发展 不断的 双向沟通 员工自我评估 主管面谈、考评 奖惩行动 员工培训与发展 第一部份：MBO ?绩效计划 各级主管依据部门绩效计划表，协助部属填写“绩效考核表” 职位职责 核定衡量指标 比重 核定目标值 列 出 绩效指标及目标值 企业战略目标与经营重点 步骤1：公司整体绩效指标的逐级分解。 步骤2：提取职位的工作职责。 部门策略目标与工作重点 团队工作目标 个人工作目标 高层管理者绩效目标 中层管理者绩效目标 基层管理者绩效目标 员工绩效目标 自下而上汇总业绩 自上而下分解目标 L L L 5% 客诉处理时效 H M M 20% 新增销售收入 L H M 10% 业务成本控制率 M M M 10% 客户满意度 H H H 30% 获利率 L H H 25% 市场占有率 成长性 紧急性 重要性 比 重 绩效指标 依据功能目标之轻重缓急设定指标比重，以确保资源运用之最大化。 范例： 考核表正面填写示范: ⑦= ⑤ ÷ ④ 或④ ÷ ⑤ ⑧= ⑦ × ③ 计算 目标完成情况 绩效评分的计算: 1、 ⑦上级绩效评定档 分数的计算： 目标完成值与目标值相除得到的值所在区间对应的分数即为该指标的得分。 60分 远低于目标 （79%以下） 70分 低于目标 （80%-94%） 80分 符合目标 （95%-105%） 90分 超过目标 （106%-120%） 100分 远超过目标