施振荣：品牌后面的经济效益比较高.docVIP

施振荣：品牌后面的经济效益比较高 问：十年前，许多在制造业前一百强的公司现在都不见，或退到一百名之外了。这是不是因为产业在变化，公司有没有掌握市场变动，成了公司成长的关键？ 答：对，要抓到市场变动，一个是要靠核心竞争力，可能是设计，规模成本，另一个就是商业模式。像MB（主机板）都是宏基出去的，但宏基就不能做MB，因为他不能有这个Business，因为有，就会影响他品牌系统生意。所以他就让精英和华硕有起来的空间。刚好那时赚钱的就是MB公司而不是系统公司，除了Dell（戴尔）外。宏基早期赢利，是由于OEM（专业代工）和Brand Name冲突有限。 到最后专业做ODM的就占便宜，因为后来有广达和仁宝这些专业的公司，使我在跟他们（指代工客户）交易的时候，他们开始往那边偏了，宏基就开始失去占有率，这就是商业模式。 但这策略不是你要与不要，而是你虽然晓得那个对，但是你不能做。比如说HP（惠普）、IBM，说要学戴尔做直销，已经十年了，但因为和渠道冲突。宏基这几年能够翻过来是因为制造分开，第二个是能和广达、仁宝授权。有很多商业模式改变，如果你在不对的模式里，你再努力都没用。 比如说做半导体，德基和台积电、联电，规模都差不多，但一个在DRAM（动态随机存取记忆体）、一个在芯片代工，就天壤之别。所以领先是一回事，但产业变化时，典范转移时，你是不是站在对的位置。还有你有没有在对的位置，同时还有致胜之道，你的致胜之道没有在对的位置也没用。 那致胜之道是什么？大多是合作关系。产业分工，你如果站在对的位置和上下游合作得对，就可以。还有如果你的Partner不是Winner，Source不是Winner的话，你就吃亏了。所以宏基现在行，因为我的Partner都是最强的，可以把我产品做得很有竞争力。 问：整个典范转移，如果没办法找到一个Winnering Partner，怎么办？ 答：我很少看到有先见之明的。宏基两次再造都是有问题才去想。先预期的改变往往不是经营模式的改变，而是技术的改变，这个比较简单。经营模式的改变牵涉的是上下游的改变，当你不行时，比较容易被接受，因为你实在活不下去，一般来说多是后来才知道，要先见很难。 问：未来十年的机会在哪？像TFT-LCD（薄膜电晶体液晶显示器）现在很看好。 答：未来五年和十年还有空间（编按：指科技制造业），不像鞋子和雨伞市场有限。这个爆炸力还很大，每年规模很大，只要（成长）10%，就很大。未来还是这样继续发展，但必须在薄利多销的模式里面。资讯科技相关、手机设计制造以及关键型零组件，例如TFT-LCD和半导体等这个在未来五年都会被带动。但有两个问题，虽然不断成长，但空间不见得变大，因为利润变低。很不幸的，资金人才在成长，这些人如果没有出路的话，就是成本增加，不得不要为下一波思考。 问：那下一波是什么？ 答：只有两个，服务业和掌握自有品牌。 问：所以你觉得现在谈品牌比较有空间，是因为制造成熟吗？ 答：不是。因为创新，第二才是规模。日本之所以消费性电子赢就是因为创新，规模大才没有竞争对手。台湾在资讯高科技有个希望，再过十年，绝大多是台湾做的，台湾有一天代工生意不好做，只好自创品牌。 问：台湾科技业自创品牌有什么利基？ 答：这个是有个观念，突破亚洲品牌的迷思，就是一个品牌什么都做，这是原本宏基的思考，但是这不对。 两个原因，第一个是冲突，卖PC和印表机，除了HP，但HP也没做好，两个文化是不一样。第二个，是品牌关连性，你不会找IBM买印表机，宏基为什么不希望去做家电？去做电视一定要有display（显示）的功能，所以我是multifunction（多重功能）里面包含TV。宏基这次再造，就是要为亚洲的品牌思考专注简化。 问：但很多品牌会因为产品线不够广，造成广告或行销效益无法出现？ 答：那你要像我们品牌，产品定位要一样，形象要一致。像统一要做电池但做不起来，我这星期看到他又要做小家电，希望他做起来。统一这个品牌做很多，康是美、星巴克等，因为定位问题，你说7-11卖药品，有品牌关连性。 问：但会不会局限品牌本身的成长可能性？ 答：这是产业特性。你说PC很大，周边（零组件）也很大，所以PC可以延伸过去。手机自己够大，所以Nokia为什么不去做电视呢？品牌有很多迷思，宏基要打破，所以我们走了有体会以后才改变。 问：可是品牌的毛利好像不高啊？像Sony的例子，虽然名字很响，但投资报酬率还是比不过许多制造业大厂。 答：对。所以你要对的经营模式，要能降低成本，创造价值都是和成本相对性。Sony创造的价值不够大，因为他的成本太高，对他就不利。所以我觉得不该生意就一定要做品牌，我们谈的都有点误导B to C的品牌，像英特尔本来是B to B的品牌，这也可以有很多生意，但他为了把中间的B卡住，他直接对C说，你要用我的才有保障。但他的生意还是B