酒店大王陈妙林快慢节拍.docVIP

酒店大王陈妙林快慢节拍 　　 “做企业就像跑马拉松，要做好充分的准备，要有节奏，还要量力而行。”爱好运动的陈妙林带领着开元进行着一场无止境的马拉松长跑。 　　 　　一个自称“误入”酒店业的“门外汉”却从一个县级招待所开始，成为了了拥有6个四星级酒店，12个五星级酒店的“中国民营酒店之王”。 　　杭州萧山，“浙江第一楼”开元名都大酒店17层，记者见到了这个传奇的缔造者――开元旅业集团董事长、总裁陈妙林，一如传闻中的“高大俊朗”、“风度儒雅”。 　　 　　我们的谈话从时下最受人关注的经济危机开始。“对我们影响不会太大，总的说来还是比较平稳”，这位57岁、依然酷爱运动的新派浙商，很淡定。这种境界正来源于他将跑马拉松的经验运用到开元的发展中，一步一个脚印地向“中国酒店第一品牌”的目标靠近。 　　 　　快人一着 　　 　　“企业发展首先考虑稳健，安全第一，”从开元的历程可以发现，这不是一个急于求成的企业，陈妙林掌控着开元的节奏，或快或慢，他希望每一步都走稳走实，正是这样让开元完成了一系列漂亮的转身，练就了开元的强健体魄。 　　“都讲企业要做大做强，但首先是要做活。”24年前，33岁的陈妙林正面临着这样的问题。彼时的他还是萧山县（即现在的杭州市萧山区）物资局下属的金属公司总经理，手中掌握着大批钢材、铝铁锭等紧俏物资，有人戏称他签字的快慢，就决定着一批人的贫富。而且作为“局长”的热门人选，仕途也是一片光明。 　　“1985年，县里准备在萧山招待所的基础上建设萧山宾馆，我被安排成为总经理。”陈妙林回忆称，“心里老大不愿意，但我的性格就是既然做，就要认真做好”。 　　为了把萧山宾馆的机制搞活，陈妙林要求将萧山宾馆当作企业运营，建立一个董事会领导下的总经理负责制，同时也成为国内最早实行全员聘用制和自负盈亏的旅游饭店之一。 　　1988年，国内的宾馆、招待所还只是提供吃饭和住宿的地方，可陈妙林却先人一步，让自己宾馆的服务员主动跟客人说“您好”。 　　他还引进了KTV和保龄球馆。在当地可是轰动一时，很多人排着队来打球。最早引进棋???室，最早引进卡丁车……陈妙林不断给人惊喜，酒店也越来越有名气，并迅速展开“变身”之路。 　　1994年，在成功管理了3家酒店的基础上，萧山宾馆改造成股份有限公司；1999年，以萧山宾馆为母体的开元旅业公司成功地完成了从国企至民营的转身，总经理变成了总裁，陈妙林开始带领开元进入新的时代。 　　 　　开元“慢”步 　　 　　“在企业的发展过程中，机会虽然很重要，但机遇有的时候也是发展的陷阱，需要根据政治、经济的前景来判断，好的时机，可以在直道上冲刺。该慢的时候一定要慢下来。” 　　开元曾经面临着以酒店业为主还是以房地产为主的困惑，从2003年开始，开元的房地产和酒店收入基本相等，每年都有25%左右的增长，而在营业收入差不多的情况下，“房地产的利润大于酒店”。那么，要不要把房地产作为主导产业？陈妙林面临选择，“公司内部也有很多争论”。 　　但陈妙林更多思考的是这样做的风险在哪里，风险会有多大。他意识到，开元做房地产不过三五年，但酒店业却已形成一整套完整的体系，同时，酒店业经过了两次的宏观调控洗礼，但房地产还没有。最后，“我们还是坚持了以酒店为主业的战略”。 　　2004年，正是房地产火热的时候，开元却减少了对竞争激烈的一线城市的投资，转向了二、三线城市，“好像炒原始股一样，发行价还是比较低的，即便亏也不会太多。”虽然研究股票，但陈妙林却表示从来“不碰股票，期货更不碰”，因为他相信，“做酒店的人应该稳健。” 　　陈妙林的这种稳健，也曾被认为是保守。但其结果是，及时的战略调整最终让开元避开了房地产市场起伏的强烈冲击。而且通过酒店这个品牌的树立，开元开始了战略转型――从原来自己建、自己管理酒店，逐步转向输出管理。“现在我们以每年4、5家酒店的规模扩张，多数是输出管理”。 　　2008年的全球经济危机再次让陈妙林相信步子不能迈得太急，要及早防范风险。“风险来了才想办法抵御是下下策，”为了应对可能出现的困难，开元一直在“积蓄力量”。 　　2007年，开元引进美国风险投资凯雷集团作为战略合作伙伴，凯雷出资约1亿美金，入股开元集团旗下酒店业务，并获得双方组建的酒店业务合资公司40%股权。 　　2008年年初，开元房地产在全国准备的土地储备有2000多亩，由于预测到形势会不好，除了在宁波的项目动工，其他的项目，能停的都停下来。同时“把能盘活的资产盘活起来”，陈妙林说。为了保证充裕的现金流，完成销售计划，开元决定出售部分商业地产，把上海和湖州将近20万平方米的房产卖掉。“从准备到11月份开始销售，两个月就回笼了30亿资金，完成了2008年的房产销售任务。” 　　 　　“当风险不可控时，