绩效考核面谈技巧和方法.ppt

一个小故事：王经理的绩效考评工作完成真正完成了吗 又到财政年的年末，A公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。 　　王经理直接管着16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催“债”电话了。 　　他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。  忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。 　　王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？如果你是王经理的老板，你会对他的这些表现满意吗？我相信你不会！因为他的工作完成得并不出色。  王经理的问题出在什么地方 完整的绩效管理循环 剧名：绩效面谈 第一场景演员： 人力资源部 皮尹羲 人力资源部 朱智强 第二场景演员 人资项目组 张猛 人资项目组 黄斌元 第一场景中绩效面谈的问题 没有事先约定时间 双方准备不充分 内容不深入 无依据，道听途说 对考核的认识不对，走形式 推诿，而不是分析问题，找出原因和改进措施，从解决问题的角度出发 目标不清晰 未对下季度的工作（尤其是上季度已经存在的问题的解决方式）作出安排 第二场景中绩效面谈的成功 准备充分，事先约定 分析问题，找到解决方案 双方均有机会提出自己的意见和建议 对考核的认识到位 经理的角色能够到位并运用了管理技能 形成了下一步的改进计划和目标 第一现场模拟面谈人员： 信息中心 吴联银 信息中心 戈峰光 第二现场模拟面谈人员： 迪士尼营销中心 叶双全 迪士尼营销中心 牛春生 目 录 绩效管理概念与意义回顾 绩效面谈的目的、步骤和原则 绩效面谈的技巧和方法 绩效面谈情景剧及现场演练 情景剧时间 我们模拟了两个场景，在第一个场景中，由于双方对考核认识不足、准备不到位、考核技能欠缺等原因，导致绩效面谈失败。在第二场景中，由于双方对考核有了正确的认识，准备比较充分、经过了系统的考核培训，绩效面谈取得了成功。下面我们来看一下： 背景介绍 金太阳是一家教育研究机构，李总是公司的行政总监，主管公司行政、人力资源、法务工作。徐经理是公司的管理部经理。 第四季度末，公司进行了绩效考核。作为徐经理的直接上级，李总准备和徐经理进行绩效面谈，来对徐经理上季度的工作进行总结。 现场绩效面谈模拟 THE END 公司在战略执行上通常都有一个百叶窗效应，画个图表示。原因是年初大家都有一个好的愿望，但在过程当中没有人去跟踪去检讨，到年底一评估，发现任务没完成，这时候才去总结，才去分析，时间太长了，这个时候没完成也就没完成了，已经没有办法补救了，只能指望来年了。 还有一个头痛的问题就是，公司战略是制定下来了，但是怎么落实实施呢，只能是想到一点做一点，所以很没有体系，目标的完成也是没有保障的。 绩效管理体系是个框架，可以把目标系统的分解下去，那天在和证券投资部的罗经理讨论这个问题的时候就谈到，如果我们在年度的中间制定的重要战略举措，绩效指标里没有体现出来怎么办？我说，以平衡计分卡为基础做的绩效管理能够把战略举措迅速分解下去，落实到相关的人，然后通过监控、检讨、提升、使战略目标能够得以实现，所以这个是绩效管理体系的第一个重要意义。 刚才我也说了绩效管理的核心思想就是提升，提升绩效，也提升能力，提升了个人能力，同时也提升了公司能力。 计划管理能力：我们的管理者先自问下，你的计划管理做的怎么样？能不能给自己每个季度的工作做个计划？要做什么？要达到什么目标？然后你能不能把你的工作分解下去，把压在你自己身上的压力向下传递下去，指导你的员工也作出他们的工作计划？然后你要做的事情就是监控他们计划实施的情况。绩效管理体系可以让你学会怎么做这个工作。 管理水平：管理者一般都是专业能力比较强的人，才会被提升上来做管理者，但我们这些管理者缺乏的恰恰是管理能力，两样东西你管好了没有：钱？人？你有没有经济意识？我的部门能够给公司带来多少效益？我的部门能够给公司节省多少成本？你的下属能不能帮你把大部分的日常事务都担负起来？你下面的人跟着你，他们有没有感到自己很有前途，有一个不断上升的空间？你要通过绩效管理让自己关注这些问题。 公司三大能力：在绩效管理体系实施过程中，通过监控发现问题，能够对问题进行聚焦、通过研讨会解决问题，提高执行能力，这样整个公司的快速反应机制是不是就建立起来了？ 改善能力：在绩效管