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浅析中资企业海外公司人力资源配置本土化战略 　　中图分类号:F271 文献标识:A 文章编号:1009-4202(2010)04-077-02 　　摘 要 本文从中国企业出发,研究中资企业海外公司人力资源配置本土化的理论基础、现实原因,并结合联想并购IBM个人电脑事业部的案例进行分析,提出中资企业海外公司人力资源配置本土化战略的几个举措。 　　关键词 跨文化 人力资源配置 本土化 　　 　　人力资源作为企业的最重要的资源,如何有效地进行跨文化的战略性人力资源管理,是中国企业在跨文化背景下成功运营的保证。本文将着重分析跨文化背景下的人力资源配置的本土化战略,并以2004年联想并购IBM个人电脑事业部为例。 　　一、中资企业海外投资所面临的人力资源问题 　　伴随着改革开放以来中国经济的高速增长,但从整体看,中国跨国经营企业还普遍缺乏核心竞争力,技术、品牌、人力资源以及风险管理等方面的问题,这些都成为制约中国跨国公司发展的主要因素,而其中人力资源又是最紧要的问题,主要有以下两个方面: 　　(一)是对海外员工的管理问题 　　中国企业正面临着来自国外劳工组织、工人团体、劳动法规等一系列文化与制度方面的考验。如首钢集团秘鲁铁矿工人大罢工、上汽并购的韩国双龙汽车公司的员工持续罢工。 　　(二)是跨国管理人才的稀缺问题 　　据商务部研究院《对外直接投资公司调查问卷》的结果,认为企业海外投资主要障碍是缺乏海外经营的管理经验和管理人才的企业占了23.2%,“缺乏国际化人才”已经成为困扰中国企业国际化的最大挑战①。 　　二、中资企业海外公司人力资源配置本土化的现实原因 　　本土化又称本地化,指的是跨国企业的一种经营战略,跨国企业通常利用本土化的经营获取所谓的“地区优势”,并将其整合成为全球竞争优势。中资企业海外公司人力资源配置应采取本土化的战略,原因可以归纳为以下几点: 　　(一)企业国际化人才的需要 　　目前中国尚不足以培养足够的国际化经验丰富的管理者,同时根据专业公司对中国企业海外运营的调查,有些中国企业海外员工2年内的离职率高达70%②。这就要求人力资源配置的本土化。 　　(二)适应“文化冲突”的需要 　??人力资源本土化的实质是跨文化管理,即外资企业对所在国的分支机构实施管理时,既要保留从母国带来的先进的管理模式,又要利用本土人力资源找到新的适应本地环境的新的管理模式,将本地的制约因素降到最低,从而获得成功。 　　(三)获得所在国政府的支持 　　企业要在国外取得发展,必须要得到所在国政府的支持,这样有助于减少跨国公司损害所在国利益行为的发生,同时所在国政府为了解决就业压力、社会福利等问题,会制定相关政策促进企业的发展,最终达到利益的最大化。 　　(四)保证公司管理人员的相对稳定 　　外派管理人员到异国工作,可能会因为文化差异以及家庭问题等造成的思想上的不安定,甚至直接导致管理人员在所在国履行管理职责时决策失误。如果在当地直接招聘管理人员则可减少这些负面影响,从而保证企业员工尤其是管理队伍的稳定性。这也是中资企业海外公司人员配置本地化的原因之一。 　　(五)保证公司本土化战略的实施 　　跨国公司在进入所在国开展业务时,只有实施本土化战略才能促进自身的稳定和发展,而本土化战略的实施者和管理者,只可能是本土人员,因为只有本土人员,才能从根本上了解如何制定并实施适应本国情况的本土化战略,这就要求人力资源配置的本土化。 　　三、联想并购IBM个人电脑事业部后的人力资源配置分析 　　“联想是国际化公司的一个最好例子,公司管理层成员来自于全球各地,而且高级主管经常居住在不同的国家。联想的这一模式同传统的跨国公司有很大区别,因此很有可能被写入哈佛商学院的教科书。” 　　――威廉.马特森(William Matson)(联想负责人力资源的高级副总裁,来自于IBM服务部门)③ 　　(一)联想并购IBM PC业务面临的人力资源整合危机 　　1.员工心理压力 　　企业并购作为企业变革的一种形式,会给被并购方员工造成巨大的压力,导致他们非常关心工作变动、职业生涯、工作汇报关系、职位差异、工作地点变动、适应新组织文化、人力资源管理标准和沟通等问题。IBM PC 业务部门的人员必将经历这一阶段,而且联想与IBM在业界的地位和实力存在很大差别,员工难免产生失落、角色模糊感,对未来不确定感等负面情绪,直接影响士气、工作效率。 　　2.IBM PC 业务部门关键人才流失 　　联想并购IBM PC 业务部门,关键人才是联想关注的重点,但由于联想在PC 业界与IBM 存在天壤之别,而且联想是中国企业,而IBM是美国企业,关键人才难免会遭遇文化冲击,而且收入上差距很大,培训体系上,联想也无法和IBM媲美,加上惠普、戴尔