营研衔接是市场成败关键.docVIP

营研衔接是市场成败关键 　　营研衔接是本土企业的短板 　　 　　产业社会进入“速度经济”时代，诸多优秀的企业都通过强化营研衔接，提高新产品响应市场预期变化的速度，压制对手，争夺市场。 　　比如卡西欧兄弟，提炼了当时电子计算器领域最优秀的企业“夏普”的营销策略，即总是先于对手推出新品，获取超额利润；然后扩大产能，在对手也推出新品时，迅速降低售价、提高销量，获取量产利润，使对手丧失获利能力。卡西欧将其研发力量集中配置在营销端，形成强有力的“营研衔接功能”，加速了新品开发速率，登上电子计算器领域霸主宝座。 　　而许多企业的营销部门和研发部门，往往“老死不相往来”。“组织功能”脱节，技术、产品与需求各自悖离。新品或因开发周期太长，胎死腹中，或由于对顾客需求理解偏差，先天畸形。 　　“一招鲜、吃遍天”的好时光已不再来，企业不得已将全部希望寄于“营销”部门的单打独斗。一条腿走路的结果是：营销部门的市场运作和品牌策划能力，也随产品竞争力的缺失而衰退，而营销费用却不断看涨。 　　更有甚者，一些本上企业的市场营销部门，已经蜕变成一个“外包部门”：需求研究委托“市调公司”，市场运作委托“策划公司”，广告宣传委托“广告公司”，产品推广委托“会展公司”，渠道选择委托“顾问公司”，人员培养委托“培训公司”。生产作业辛辛苦苦省下的钱，就这样白白流失在各个环节上。 　　 　　本土的营研衔接实践 　　 　　许多本上企业开始加大研发投入，聘请专业调研公司研究需求，改革或规范研发流程，引进高端研发技术人才等等，以期建立起强于对手的“产品研发能力”，提高新品的成功率，但结果并不如意。这是因为： 　　1．研发人才不能解决全部问题。 　　本土企业以为，只要集聚优秀的技术人才，就可以强化研发力量，提高产品研发成功率及竞争力。 　　这些企业还专门制定了轮岗或调迁制度，以培养和整合研发队伍的意识和视野。比如，规定初任研发职位人员，先从事半年销售工作，接触顾客，培养“市场意识”；再从事半年售后服务工作，接触产品使用状况，了解产品缺陷，包括客户关系维护成本等，培养“成本意识”；然后进入车间工作半年，接触产品生产制造过程，了解产品设计缺陷给生产带来的麻烦，培养“工艺意识”。 　　然而事与愿违。大把的钞票花出去，新品依然成堆死掉。 　　根本的问题出在营研衔接上。从市场需求到产品研发，再到新产品投放市场，营研衔接的过程长、环节多、流程复杂，单个人或研发队伍的产品竞争力意识增强，并不能提高新产品研发的成功率。面对复杂而多层面的营研衔接，仅靠一群研发人员的努力是无能为力的。 　　2．依赖导入的“研发技术”。 　　包括质量功能布置(QFD)、装配设计(DFA)、制造能力设计(DFM)、计算机辅助工程(CAE)，以及项目工具等等，企业希望引进这些“研发技术”，克服营研衔接中的障碍，提高新品开发的成功速率。但事与愿违。 　　以QFD技术为例，它是一种训导手段，用以引导产品开发相关人员，围绕市场或客户需求，进行交流，编制计划，把需求转化成研发人员的语言，形成产品设计的行为规范。然而，本土某家高科技公司投入巨资引进QFD，并培养内部QFD专家，却以失败告终。 　　因为QFD只是一项技术，准确地说只是一种工具和手段。它有助于我们理解营研衔接的逻辑关系，理解市场需求如何转变为技术语言，以及如何去捕捉“顾客的心声”等等。 　　但是，QFD不能告诉我们顾客的心声是什么，市场需求的内容是什么。QFD对解决企业与市场需求如何对接、营研两大系统对接的意愿和能力，以及相应的对接机制等问题无能为力。 　　说到底，营研衔接是一个组织问题。其本质是协同：依靠跨部门、有组织的努力，使产品创新(1nnovation)行为处在受控状态，使“顾客需求”(What is needed)和“技术可能”(What ispossible)在企业组织状态上，有效结合起来。 　　3．本土企业终于明白，需要从组织的层面谋求营研衔接。 　　许多企业开始模仿宝洁公司，设立“晶牌经理”或“产品经理”职位；有的甚至采用“双产品经理制”、“三产品经理制”；有的在研发、营销两部门之间成立产品管理办公室，或者在两部门之上设立产品管理委员会；有的引进或模仿IBM公司的IPD(集成产品开发模式)。 　　一家本土手机品牌企业为实现营研衔接，于2002年推行IPD(集成产品开发模式)。由市场部下属“产品组”负责产品规划、定义和产品概念开发；成立“产品线管理办公室”，强化对产品开发团队(PDT)的管理，推进新产品从立项到量产的进程；由高层领导直接负责制造(包括采购)部门与产品开发团队(PDT)之间，以及产品研发全过程的协同；“业务运作部”和“市场推广部”，则分别负责新品上市的推广和销售管理。 　　然而该企业在I