让“当责”成为企业与员工心灵契约.docVIP

让“当责”成为企业与员工心灵契约 　　每个主管都有一个梦想――当你交办一项任务时，承办人能够欣然承诺道：“没问题，请交给我办吧!”接下来每隔一个阶段。承办人会主动汇报工作进度，而且拼命达到目标。有这种不用催迫即可为你得到预期成果的下属员工，该有多好。你可能会说：“想得美!实际上每个主管都会遇到一个梦魇，那就是交办任务时，承办人马上摇头抗拒，或者花更多时间去说明工作有一百种以上的困难。别人又多么可恶地不肯配合，所以，任务取消?预期结果打折?”你也可能会说：“我当然是希望团队中每个人都可以勇于负责、承担，共同完成任务，问题是，如何办到呢?” 　　 　　团队强才是真强 　　 　　“一个人能力强，不够；要你带的团队强，才是真的强!”这是我初任基层主管时，公司领导给我的第一份礼物：“你不再是承办员，要训练你的成员都和你有相同的认知和能力，让成员和你一起成长!” 　　这些话始终像一把尺，经常拿出来衡量自己并和同仁分享，我们可能原本是个能力还不错且负责的承办人，才有机会担任主管，主管要有“领导团队的能力”，不过，领导与强化团队的方法并无标准答案，我们只好一面“挥军征战”，一面继续寻找可以“使团队的成员增强实战力”的武功秘籍。终于――终于找到了!管理的武林中，一种攻无不克的强大武功来自一份极度笃定的心念――“当责”(Account-ability)的观念。武林中又传说，如果每个人都学到“当责”的精髓，当下团队增加一甲子功力! 　　 　　管理绝学――当责 　　 　　什么是当责(Account-abilty)?“负责”我们是听过，可是当责没听过? 　　“当责武功”的传授者张文隆先生(现任台湾“当责顾问公司”的总经理)，以其著作《当责(Accountability)》一书现身说法。张文隆先生认为“当责”就是担当、恰当、为所当为，乃至“当责不让”。“当责不让”在企业体的实践，就是各阶层的领导人认清角色与责任后，一肩担起当责，勇往直前、达成任务、交出成果。 　　看起来“当责”好像比“负责”再“多做一点”!但“当责”和“负责”有什么不同? 　　“当责”是一种需要双向沟通且负责任的心灵契约???是成果导向的运作关系，在任务执行过程中需要报告进度及成果，重视执行的后果及改进绩效。“负责”是“把事情做对”(Aboutdoing something right)；“当责”是“把对的事做对”(Aboutdoing the right thing right)。 　　“把事情做对”只是有效率，未必有效果；“把对的事做对”才是有效率有效果，所以“当责”要比“负责”在心态上更愿意奉献、更愿意担当责任，并且能确实做出一番成果，“没有功劳也有苦劳”这句话其实是失败的借口。 　　如果能使每人都接受“当责”观念，各自努力做好应负责的工作，遇到负责区域以外的部分也愿意主动沟通及负责，成果可期，收成在望。有谁不乐意呢?问题是，面对艰难任务，如何使每个人具有“当责”的观念呢? 　　 　　运用ARCI法则 　　 　　任务分派，首先要确定任务中每个人的角色与责任。不同角色，负责不同工作，自然承担不同的责任，而运用“ARCI”法则能使角色与责任得以确定。在任务进行中，团队中将有4种角色，“A”是“当责者(Accountable)”负最后的成败责任。“R”是“负责者(Responsible)”为所分工的任务负完成责任。“C”是“事先咨询者(Consulted)”做最后决定或行动之前必须咨询者，可能是上司或外人，需提供当责者必要的信息。“I”是“事后被告知者(In-formed)”是一个决策定案或行动完成后必须被告知的人，例如各部门或后续的计划者。 　　“ARCI”是用来使当责的团队达成任务目标的方法。在“ARCI”中，“A”既然负最后成败责任，除了执行方向正确外，更有必要提升各个“R”的能力、热诚，以及对数个“R”之间进行沟通协调的能力。“A”想成功，一定要对“R”授权、赋予能力(em-powerment)，并想办法让其乐于多做一点(one moreounce)。 　　以区营业处为例，如果经理负责工作的成败(A)，就一定要提升课长(R)的领导能力及负责的态度。事实上我们不难发现，有些部门经理会向上抱怨：“课长不管事，屡劝不听，我有什么办法?”所以经理只好“A”兼做“R”，心里又怨又艾，当任务无法达成或出现问题时，立即掉进“受害者”心态，逢人就说：“我也是受害者!”有些课长曾是能力很强的承办人，担任主管后却无法领导部属，他也带着某种怨恨和无奈对经理说：“我也是受害者。那个部属我管不了，经理请你去管吧。”有“受害者”心态的主管，会造就软弱和逃避的部属，不仅任务无法如期完成，工作气氛亦会长期处在低气压中，“当责”的承担勇气真的太重要了。 　　 　　挥