银发世界商机无限——夕阳.docVIP

家乐福赶超沃尔玛家乐福(Carrefour),这家连锁店遍布世界的跨国零售业,目前是仅次于美国沃尔玛(al.Mart)的全球第二大零售商。经过40年的不断发展、并购与创新,总部设在巴黎的家乐福已成为一个拥有9483家分店的跨国零售业巨头,在欧洲、亚洲、拉美的零售市场上显示出巨大的生机与活力。1999年,家乐福全球销售收入已达468亿美元,净利润逾10亿美元。家乐福每到一处,其分店超大的规模、低廉的价格、高效的物流与财务管理以及在人力资源管理上的新型观念,无不让大大小小的本地超市、百货公司乃至其他跨国零售商感到巨大的压力。1999年末,家乐福现任首席执行官丹尼尔·伯纳德(Daniel Bernard)明确提出,要在10年内在全球市场上取代美国零售业巨擎沃尔玛,成为世界上第一大零售商,从而占据21世纪零售业的主导地位。 家乐福的目标能实现吗? 与沃尔玛相比,家乐福的差距在哪里,优势又在哪里? 家乐福与沃尔玛实力对比零售业历来就是一个主要由价格和服务的差别化决定企业竞争力的行业,各个零售商向消费者提供的商品在花色种类上基本相间,所不同的是分店位置的选址、商品的价格及非价格特征、管理与服务水平的高低、企业文化的取向以及由这些因素所带来的顾客满意程度上的差别。 因此,销售规模的大小、分店的多少及布局对家乐福一类的特大型零售商而言是决定兴衰成败的关键。与沃尔玛相比,家乐福在分店数目及分布上优于沃尔玛,但沃尔玛在销售总额和净利润上明显强于家乐福。可见,在规模与实力上,家乐福略为逊色,但在全球网点数量与布局上,家乐福则占尽先机:在中国、巴西等具有极大潜力的新兴市场上,家乐福已完成了前期抢滩,随着亚洲及拉美重新步入经济增长快车道,家乐福在这些地区扩张将加大力度。而沃尔玛的分店主要集中在消费者购买力较高的北美地区及英国和德国,这虽然保证了高利润率的高档消费品能在销售额中占较大比重,但也限制了沃尔玛向新兴零售增长点进军的步伐。 家乐福的优势与特点： 1、网点分布合理 如前所述,家乐福的分店遍布全球,在中国、泰国、印度尼西亚、巴西、阿根廷等销售潜力巨大的市场上已占有制高点,再配合家乐福在法国、比利时、西班牙及南欧地区的具有较强销售收入稳定性的分店,形成了成长型分店+现金流分店合理搭配的战略布局,具有较强的市场扩张能力和经受区域性经济波动的能力。而沃尔玛的北美重心经营策略却不具有同样广阔的发展前景,正如所罗门·史密斯·巴利证券公司主管零售业的专家瓦兹茨(Vasquez)所说的那样：沃尔玛在美、英、德之外的存在是微不足道的,欧洲大陆和亚洲仍然是家乐福的天下。在1999年收购了法国第二大连锁零售商普罗蒙德公司(Promodes)之后,家乐福现已成为在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国的第一大零售企业。同时,家乐福的跨地域、跨文化的经营格局还带来了种种无形的好处:家乐福在西班牙和葡萄牙的成功使其拥有了进一步挺进拉美市场的文化优势,而家乐福在台湾运作的丰富经验又为其进一步扩大在中国大陆、香港及新加坡经营规模提供了基础。 2、重视分店的本地化工作 家乐福每开一家分店,首先会对当地进行详细而严格的调查与论证,历时都在一年以上,涉及的领域有文化、气候、生活习惯、购买力水平等诸多方面(1998年莫斯科就是因为未能通过紧扣当地消费现状的可行性研究而失去了拥有-家家乐福分店的机会)。在进货渠道方面,家乐福在发展中国家的分店有90%以上的货物是从当地供应商购进的。正如家乐福首席执行官伯纳德指出的那样:一个零售分店就是它所处国家的缩影,该分店必须适应当地的文化氛围。在信奉天主教的波兰,家乐福的新分店开张时在剪彩仪式上请来了华沙的一位德高望重的神父;而在巴西,家乐福分店中鸡蛋按照当地习俗没有层层叠加,而是单层放置;同样,在中国分店中蔬菜采用斜切或竖切法,而不是采用欧洲的横切法。 3、选择理想的战略伙伴 跨国零售业进人一国时,往往需要与有当地经验的零售商结成某种战略伙伴关系,以求在短期内熟悉市场并在进货、人力资源等方面得到支持。家乐福每到一地都积极寻求与有经验的当地零售企业建立良好的协作关系,但历来也坚持要在共同建立的合资企业中占主导地位,以保证合资企业的发展计划与家乐福的全球经营方针一致。家乐福在1989年进人台湾时,独具慧眼,与台湾第一大食品厂商--统一企业建立了战略联盟,合资开办了家乐福台北店和高雄店。家乐福经过在台湾10余年的发展,现已成为岛内第一大零售商,年销售额超过1亿美元。统一企业虽然在家乐福分店中只占41%的股权并没有主要决策权,但家乐福对统一的产品及营销网络的扶持使后者获益匪浅。后来,家乐福进入北京、武汉、成都等中国大陆城市时,统一也在宣传、供货以及促销方面给予了家乐福各种形式的支持。相比之下,沃尔玛并不是选择伙伴的高手。1995年沃尔玛与泰国的C.P.Po