企业并购风险2011年06月14日.pptVIP

2011/06/14 Enterprise merger  Risks 企业并购风险 * * Risks in Enterprise merger 1.企业并购风险的界定 2.企业并购风险的形成机理 3.企业并购所遇风险 4.企业并购风险的控制管理 * 企业并购风险的界定 企业并购风险 广义上是指由于企业并购未来收益的不确定性，造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差。 狭义上是指企业在实施并购行为时遭受损失的可能性。 * 企业并购风险的形成机理 企业并购风险的形成机理： 企业并购中存在的各种不确定因素 * 企业并购所遇风险 企业并购实施前的决策风险 企业并购实施过程中的操作风险 企业并购后整合过程中的“不协同”风险 * （一）企业并购实施前的决策风险 并购动机不明确而产生的风险 盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险 * 案例1 TCL并购 2004年1月，TCL多媒体(TMT)与法国汤姆逊达成协议，并购其彩电业务。7月，双方合资成立TCL汤姆逊公司(TTE)。此次并购，TCL想借汤姆逊的品牌、技术和欧美渠道，规避反倾销和专利费的困扰。但其当初“18个月扭亏”的口号并没有实现，反而连续两年报亏。2006年10月底，除OEM外，TCL不得不将其欧洲彩电业务砍掉。同一年，TCL集团又闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。结果在合资仅一年后就以失败告终。 （二）企业并购实施过程中的操作风险  1、信息不对称风险 2、资金财务风险 3、政治风险 4、法律风险 1、信息不对称风险 所谓信息不对称风险，指的是企业在并购的过程中对收购方的了解与目标公司的股东和管理层相比可能存在严重的不对等问题给并购带来的不确定因素。 2、资金财务风险 每一项并购活动背后几乎均有巨额的资金支持，企业很难完全利用自有资金来完成并购过程。 * 3、政治风险 这种风险，从国家环境角度看主要指战争、内乱等引起投资国政治环境的动荡、权力阶层的更迭、恐怖主义的危险以及出于国家安全的考虑，等等。 4、法律风险 * 案例2 重挫明基的西门子手机收购 2005年6月，明基竞购西门子成功，而西门子不但未索取现金，还倒贴明基2.5亿欧元。明基同时获得西门子在GSM、GPRS、3G领域的核心专利技术。自此，明基自诩为全球手机制造第四，并称最迟2006年底实现盈利，甚至放言要冲击诺基亚等豪门的市场地位。 然而，仅一年，竟出现高达6亿欧元的巨额亏损。2006年10月，明基宣布，不再投资总部位于德国的明基移动，并向当地法院申请破产保护。同年12月8日，明基不得不承认收购失败，亏损达8亿欧元。 * 案例 3 以并购开始的华源集团以被并购告终 华源集团从1992年7月在上海浦东成立至2005年末，进行了大大小小90多次并购，资本由最初的5亿元扩增到572亿元，一度发展成为拥有纺织、农机、医药业的巨无霸企业集团，创下了中国企业并购的神话。而到了2005年9月，华源部分企业的短期贷款偿还逾期，在短短几天内便遭到了上海银行、浦发银行等十几起诉讼，涉及金额超过12亿元。 自此，华源财务危机全面爆发。随着多家债权银行起诉，债权银行冻结了华源下属部分公司和上市公司的部分股权，使股票价格发生波动，生产经营受到制约。2006年4月，华润集团以获得华源70％的股权正式入主华源，至此，华源的并购神话最终以被并购而告终结。 案例4 中铝力拓的分手之殇 2009年2月12日，中铝公司与力拓集团签署了合作与执行协议，中铝宣布将通过认购可转债以及在铁矿石、铜和铝资产层面与力拓成立合资公司，向力拓注资195亿美元。如果交易完成，中铝可能持有的力拓股份最多上升到18%。中铝公司已经就此项交易完成了210亿美元的融资安排，并已陆续获得了澳大利亚竞争与消费者保护委员会、德国联邦企业联合管理局、美国外国投资委员会等各国监管机构的批准。 但6月5日力拓集团董事会宣布撤销对2月12日宣布的双方合作推荐，并将依据双方签署的合作与执行协议向中铝支付1.95亿美元的分手费。中铝收购力拓以失败告终。 。 案例5 遭债权人反对夭折的中化国际收购 2004年11月16日 ，中化国际(600500.SH)发布公告，国务院已原则同意公司控股股东——中化集团公司斥资5.6亿美元在韩国独资收购仁川炼油公司。然而，2005年1月31日，在韩国仁川大法院召开的债权人表决大会上，该收购案因无担保债权人花旗银行海外资产管理公司的反对而未获通过。 有分析指出，中化国际在签署了排他性的谅解备忘录后，中