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王亚非 资本集团化下文化产业 　　王亚非 　　1955年生，安徽凤台人，大学本科，文学学士。历任安徽省外贸局副科长，安徽省外贸咨询公司业务部经理，安徽省技术进出口有限公司副总经理、总经理、党委书记、董事长，安徽省进出口股份有限公司党委书记、董事长、总经理，兼任安徽省技术进出口股份有限公司董事长，安徽省对外贸易经济合作厅党组成员、副厅长，安徽省商务厅党组副书记、常务副厅长，安徽出版集团有限责任公司党委书记、总裁。2005年5月，改任安徽出版集团党委书记、总裁一职。在其带领下，集团开始迈出整体转制、整体上市、整体发展的新步伐。 　　他坚持以外贸的市场理念做文化，相信“战略决定成败，产业成就主业”，大胆实施“一业为主，多元综合发展”模式；他崇尚文化的力量，怀揣热爱和敬畏之情，深谙文化发展规律，致力于打造“一个文化企业的百年老店”。既是商人、又是文人，重利的商业与清高的文化在他手中实现恰到好处的融合。 　　经过5年多的拼搏，安徽出版集团总资产已达到125个亿，版权输出连续3年位居全国同行前列，一家单纯的出版企业被发展成为涉足外经贸、酒店旅游、生物医药、房地产开发、投资管理等多板块业务的综合性文化传播集团。 　　2011年，王亚非作为集团的掌舵者，获得“中国版权产业风云人物”殊荣。 　　 　　安徽出版集团是一家集图书、报刊、电子音像及网络出版物的编辑出版、印刷、复制、发行、物资供应与经营等业务于一体，兼营商品进出口、内贸、医药、房地产开发等新兴出版业务的大型文化产业集团。 　　其作为中国文化产业体制改革的标杆性企业，打造出中国文化行业的多个“第一”：2005年11月成立的它，是全国第一家集团组建同时完成转企改制的大型文化企业；同年，它在俄罗斯创建的新时代印刷公司正式投产，成为全国第一家“走出去”的印刷企业；2008年9月，由集团控股的时代出版传媒有限公司登陆上海证券交易所，这是全国新闻出版领域第一家真正意义主业整体上市企业；2010年4月，《移动漫》作为全国出版业的第一份手机动漫杂志，由集团旗下的数字出版公司制作推出；下属的华文国际贸易公司目前是中国最大的文化进出口企业，并设立了全国文化企业第一个保税仓库；2011年，集团与波兰的马萨雷克出版公司共建时代―马萨雷克集团，成为首家在波兰成立合资公司的中国出版企业。 　　在推动社会主义文化大发展大繁荣的时代背景和历史趋势下，文化企业应该如何乘势而上、不断开拓新天地？安徽出版集团在观念转变、主业提升、新媒体拓展、资本运营、多元化发展、“走出去”等方面取得的一系列创新成果或许能给予我们很多有益启示。 　　《文化月刊》记者就文化产业发展问题专访了全国人大代表、安徽出版集团总裁王亚非。 　　 　　Q：文化产业一直在提出整合问题。对于下辖多家出版社的集团来说，各单位是独立运作，还是共同建立有机的联系进而整合内部的资源呢？集团又是如何看待旗下的非文化产业呢？ 　　A：整合主要在于如何使用你所拥有的资源，能够像总理在政府工作报告中提出的文化产业要突出规模化、企业化和专业化，就是各自的专业特色要各自保留，但是各自所拥有的公益资源、资金资源、资本资源和资产资源可以进行整合，这是其一。 　　其二，所谓整合是在于优势互补上，比如，有一个很好的机会，集团内的这家公司虽然不能做，但它可以把这个机会带回来给集团中的其他企业，这主要是指一些观念和机会的整合。还有一种整合就是在人员配置方面，可能有很多人在这方面工作不行，但在另一方面拥有特长和兴趣。在历史上，事业单位的人员都是固定在一个位子上，不能做出版的在出版，能做出版的也在出版，结果做出版的做得很烦躁，挣的钱大家一块儿花，不能做出版的人就一直耗时间，当然，这也不能怪他们。其实走向国际市场必须是一个整体，没有哪一家国有的出版社只是专门做一种东西的。 　　另一种整合是，比如把会做财务的应用到资本市场，就可以提供各种资金机会，今天它不用的资金可以给需要资金的另一家来使用。我觉得可以实现各种各样的整合，不单只是机构的整合，它还包括观念整合、资源整合、机会整合、优势整合以及人员流动的整合，所以我们安徽出版集团并不是哪个机构合并掉哪个机构，或一个机构吃掉另外一个机构，我们的机构都没有变动，关键是资源的互享、机会在互享、人员在交流，这样就能起到好的作用。 　　在安徽出版集团这样一个大的团体里面，我们有多样化的人员，做贸易的、做医药的、做资本的、做文化的等等，他们在一起实际上是一个大熔炉，互相在交流、在碰撞，理念在互相地学习，这样对于出版人全体走到社会、走向经济有好处，否则我们文化产业就只能自娱自乐。这也是文化产业的一个最大特点，自己感觉很好，外边的看法都不知道，可能自己觉得很难的做法在外人看来很简单，而创意出来的内容仅仅限于那些虚无缥缈的东西，没有真