国有改制企业公司治理呼唤内部审计-会计审计.docVIP

国有改制企业公司治理呼唤内部审计/会计审计 一、国有改制企业的公司治理弱化内部审计 目前，国有改制企业的内部治理结构主要由股东大会、董事会、监事会、经理层构成。监事会主要依靠外聘会计师事务所等外部监督力量通过年报审计等有限的方式来实现监督。部分改制后国有股仍占主导地位的企业，没有单独设置内部审计机构，由于产权关系继续接受原母体企业以大股东的身份通过内部审计进行监督，但内部审计的监督已由改制前的全面监督弱化为有限监督。部分改制后国有股仅参股甚至全部退出、已基本实现或完全实现民营化的企业，同样也没有设置内审部门，且不再继续接受原母体企业的内部审计监督，内部监督机制缺失了内部审计这重要的一环。 中国石化作为大型的国有支柱企业，近几年的改制分流工作稳步推进，并卓有成效。长岭炼化作为这个大家庭中的一员，也一直积极推进改制分流工作，并成功改制分流10多家单位。经调查发现，10多家已成功改制的企业没有一家独立设置了内部审计机构或是配备了专职内审人员，内部监督机制主要通过监事会实现，而其他兄弟企业的情况也基本如此。内部审计弱化甚至缺位的问题同样困扰着中石化改制企业的公司治理。 从我国内部审计的发展趋势来看，内部审计曾一度被定位于“监督者”的角色，主要是对财务进行监督和检查，以维护资产的安全和完整。随着公司治理的发展，内部审计已进入全面转型和发展时期，在企业中的地位和作用逐步提升，具体体现为以下六个转变：“在审计的理念上，由对内部审计本质的认识是检查系统向内部审计本质是控制机制的认识转变；由内部审计注重结果、重在治标向注重过程、重在治本转变。在审计的职能上，由单纯监督向监督与服务并重转变。在审计的目标上，从查错纠弊向内部控制评价和风险评估转变。在审计内容上，逐步由财务控制向业务控制和信息系统控制拓展。在审计的方式上，由事后监督向事前、事中全过程监督转变。在审计的手段上，由手工操作为主向利用计算机、网络信息技术为主转变。” 从国际内部审计的发展趋势看，内部审计不断强化，内部审计师已被看作是与董事会、高级管理层、外部审计师构成有效公司治理的四大基石之一，是组织内部不容忽视的一支力量。纽约证券交易所于2002年8月1日明确规定所有上市公司必须设置和保持有效的内审机构，否则不得上市或将面临退市。萨班斯法案的出台也让内部审计炙手可热。世通公司将亿美元的费用列为资本支出一事，就是首先通过内部审计得以发现的，充分显示了内部审计在公司治理机制中的关键地位。 显而易见，一些国有改制企业内部审计弱化甚至缺位这一现象是违背其发展规律的。 二、国有改制企业公司治理面临的三个转变 国有改制企业的诞生历程决定了其公司治理面临以下三个转变。 国有改制企业管理层需要完成从执行者到决策者的转变 对于采取“分块突围”的战略成功改制的企业，改制前，曾是原母体企业的子公司、分公司、甚至仅是子公司或分公司的部分业务单元。在原有的管理模式中，投资决策、资金筹集、业务重组、并购等等事关企业生死存亡的整体战略决策都是由原母体企业的高层制订，而这部分企业通常行使企业基层的微观管理职能，制订职能单位具体实施战略，诸如如何完成年度经营指标、如何抓好生产现场管理等等，在企业的管理等级中处于略低层次甚至底层的执行层。改制企业包括一把手在内的管理人员，正是由于其在原管理体系中的执行层地位，缺少全面管理经验，缺乏战略意识，内部控制能力和风险管理能力较低。改制后，他们从原母体企业脱离出来，成了改制企业的决策层，掌管改制企业的命运。诸如，原分公司的一把手由简单地执行上级制订的风险决策转变成为风险的识别者并制订风险决策；原分公司的人事员或是人事科长由简单的人力资源核算转变成为人力资源开发战略的管理者；原分公司的计划员由计划的执行者转变成为计划的制订者等等。他们必须自己识别企业现在面临哪些风险而不是由别人告诉自己风险是什么，必须自己选择企业的发展方向而不是由上级指示何去何从，必须自己从资本市场筹集资金而不是从母体企业或政府去要资金等等。 对于整体改制的企业，没有出现分块改制企业那样管理层由低到高的整体迁移，从表面上看决策层没有变动，似乎不存在从执行者到决策者的转变。实际而言，改制前，他们是在政府发展规划的前提下，根据政府对企业在发展中的定位来制订战略决策。因而，不是完全意义上的战略决策者，而同样是某种程度的执行者。即使决策失败，还有政府来代为承担风险，保护企业的生存，企业自身并不完全面对风险。改制后，随着国有资本的退出或逐渐退出，国有改制企业逐渐失去政府这把“保护伞”，完全置身于复杂的市场风险中，独立制订战略决策，独自承担决策的风险。一旦决策失败，不再有政府这最后一道防线，一个光环笼罩的大型企业可能瞬间化为乌有。综上所述，他们同样需要完成从执行者到决策者的转变。 国有改制企业职工需要完成从员工到股东的转变