华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏).ppt

操作：执行文化推广三步曲 慎提理念 重推案例 多建载体 * * * * * 你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？ 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？ 你是否让下属及时回报工作的进展并有效管控、预防问题发生？ 跟踪检查 VS 布置等于完成 时间节点 VS 到时候或大概 4、持续跟进，直至达成目标 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？ 5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？ 6、通过教练提高下属的能力和素质 你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 二、制度执行三化 流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； 检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； 奖惩标准：奖-心花怒放，罚-胆战心惊（奖惩化）； 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。 制度执行三化 原 因 Reason 修 路 Road 设红绿灯 Red 1、修路原则 制度化 1 每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 查核化 2 奖惩化 3 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 2、执行三化 3、热炉定律 战略流程（做对的事） 人员流程（用对的人） 运营流程（把事做对） 第七章 三个核心流程 一、战略流程（做对的事） 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 毛泽东：战略是战争全局性规律的东西。 战略思考：你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后，公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵，善之善者也！ 1、战略是什么？ 员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） 业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） 客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） 核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力） 2、四个基本问题 3、马论与战略问题 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 战略的解释： 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 盲从：“闻腥而动” 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。 4、孙子兵法：道、天、地、将、法 道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。 二、人员流程（用对的人） 1、用人所长、容人所短 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人”. GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 2、选择有执行力的员工 一、找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。 3、韦尔奇用人的三大理念 员工导师制 1 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 2 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人才。 替死鬼制 3 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 4