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德鲁克经典书籍导读;彼得·德鲁克生平;*;*;*;*;*;谁是管理者;*;*;*;*;*;*;*;*;培养人才 (包括自己）;*;*;*;*;卓有成效的管理者;卓有成效是可以学会的; 管理者必须卓有成效; 掌握自己的时间;我们的工作是先规划任务还是先规划时间？ 有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间上界定任务上着手。;记录、诊断和安排时间;有效的会议;琐事，打发时间的工作 某些电话 解闷 “逃避”行为 不相关的邮件 过多的看电视 ;我能贡献什么;组织绩效的三个方面;;充分发挥自己和下属的长处; 知识员工不是部属，是合作伙伴； 哪些事情已经做得很好？ 又有哪些事情他可能会做得更出色？ 他需要学些什么，可以使他的长处发挥得淋漓尽致？ 他取得绩效的障碍是什么？ 他是否适才适所？ 任务控制是提高知识员工生产力的关键。 正面的激励才能带出最好的员工 人无完人，人的能力越强，缺点就越明显，这就好比是山峰越高，峡谷就越深。与人类所有知识、经验和能力的总和相比，即使最伟大的天才也肯定不及格。 ------- 德鲁克;可胜任性---职位设计要合情合理，卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，让平凡人做不平凡的事情。 用人之所长，必须容忍人之所短---用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处。 卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什么为基础的。 正确的考评方法： 列出对某人过去职务和现在职务所期望的贡献 把某人的实际绩效记录余期望的贡献对照 分析一下问题：（1）哪个方面的工作他确实做得很好？（2）因此，哪方面的工作他可能会桌的更好？ （3）为了充分发挥他的长处，他还应该在学习或者获得那些知识？ ;管理上司之道; 要事优先;专注于机会和推陈出新;先后次序的考虑;了解问题的性质 找出问题的“边界条件” 思考解决问题的正确方案 让决策变成可以被贯彻的行动 重视反馈，以印证决策的正确性及有效性;有效的决策者需花费???少时间来确定问题的属性，问题性质是经常性问题还是偶然事件，经常性的问题应该建立原理原则来根治。 经常和偶发的四类问题： 第一类：真正经常性的问题，偶发是表现 第二类： 某特殊情况下偶然发生，实质上仍是经常性问题 第三类：真正偶发的特殊事件； 第四类：首次出现的“经常性事件”。 除第三类为真正偶发事件外，其余均为经常性的解决方法--需要制定一种规则，政策或者原则。 ;决策应遵循的规范，各方的目标是什么？ 各方最低限度应该达成什么目的？ 应该满足什么必要条件—“边界条件”？ 一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成各方的目的。 有效决策的底线 半块面包是面包，半个婴儿则不是婴儿。 ;人总有采取折中办法的倾向。要研究“正确”的决策是什么，不是研究“能为人接受”的决策是什么； 决策老是要考虑容易被人接受，那就完全是在浪费时间，不会有任何结果； 化决策为行动和印证决策 谁应该了解这项决策（参与）？ 应该采取什么行动？ 谁采取行动？ 行动如何进行？才能是执行的人有所遵循； 不可能有永远正确的决策，决策的印证是一个不断改进和过程。 ;决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。 管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。 ;反面意见的运用; 管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。 ;*