成品油销售企业建立供应链成本管理模式探讨.docVIP

成品油销售企业建立供应链成本管理模式探讨 　　 摘 要：文章分析了成品油销售企业构建供应链成本管理模式的必要性，从供应商、企业和客户成本管理三个方面阐述了成品油销售企业应如何进行供应链成本管理，指出必须做好两件事才能在竞争中取胜：一是抓好成本费用，二是做好的客户管理。 　　 关键词：成品油销售企业 供应链成本管理模式 成本费用 客户管理 　　 中图分类号：F252 文献标识码：A 　　 文章编号：1004-4914（2012）05-236-02 　　 　　 自2007年我国实施了《成品油市场管理办法》和《原油市场管理办法》，对外开放了国内原油和成品油的批发、经营权以来，我国成品油市场形成了国有大型石油公司、跨国石油巨头和民营企业共同竞争的三足鼎立局面。国外石油公司拥有规模大、技术先进、管理规范、服务更加周到细致等优势，虽然目前他们拥有的加油站数量很少，但他们瞄准的是成品油的批发市场，走的是高端的大城市路线。而我国成品油销售企业与之相比拥有较完善的营销网络，但效率低、成本费用高也是其重大的劣势。因此，我国成品油销售企业只有做好两件事才能在竞争中取胜：一是抓好成本费用，使成本费用降至最低，二是做好客户管理，争夺更大的市场份额。 　　 一、成品油销售企业构建供应链成本管理模式的必要性 　　 现有的成本管理思想过于局限，成本核算停留在“管理费用、销售费用、财务费用”阶段，没有加强供应商和客户成本核算，成本信息就不能为供应商和客户管理提供决策信息。侧重于通过成本节约来降低成本，绩效考核主要集中在成本费用指标和销量指标的完成情况上，导致员工过度关注短期利益而损害企业的长期利益。如客户服务质量下降会导致客户流失，客户经理单纯以销量来选择客户，忽略了很多隐性成本，无法确定个别客户的盈利性，导致企业战略性弱化。 　　 供应链成本管理是最好的选择，它的管理视角不再局限于企业内部而是扩展到供应链上的全部业务，从供应商到客户，发掘一切可以降低成本的环节，同时利用作业成本法使成本以有效的增值作业为依据控制在必须发生的界限内。进行客户成本管理，区别不同盈利性能???客户，分别采取不同的战略以满足客户需求，才能扩大市场份额。 　　 二、成品油销售企业供应链成本管理模式构建 　　 本文从供应商、企业自身和客户成本管理三个角度来阐述成品油销售企业如何进行供应链成本管理，构建的模型如图1所示。企业自身成本费用有很多方面构成，因为物流成本是成品油销售企业营销成本的主要部分，也是除了成品油进价外与国外石油巨头相比明显薄弱的地方，所以将其单独作为模型的一部分。 　　 1.物流成本管理。（1）基于供应链基础的物流体系改造。成品油物流活动包括运输作业、接卸作业、储存作业、物流管理和物流信息处理等主要作业活动组成，现设有调试运输处和仓储公司，将运输作业和仓储作业分开，无法从整条成品油物流链的角度对物流资源进行统一规划。成立专门的物流公司，将调试运输和仓储公司合二为一，健全信息系统，将煤厂、配送中心、各地加油站实现联网。这样接卸、储存、配送、信息管理等整条作业链就可以实行一体化管理，物流资源进行集中配置，提高效率，降低成本；同时满足自身业务的同时可以提供第三方物流服务；物流公司的成本即是企业所发生的全部物流成本，有利于进行物流成本的管理。（2）制定成本标准，并进行物流成本预算。作业链上每一项作业都可以作为成本对象进行控制，对作业链进行详细分解，找出每项作业的成本动因，并设制成本标准。成品油增值作业成本=单位成本动因消耗的资源标准耗用量*资源标准价格*标准作业量。以运输作业为例，公路运输作业标准成本=单位耗油量*油品价格*作业量。根据市场发展潜力和客户开发情况制定年度或月度销售计划，进一步预测企业需要提供的成品油营运数量；根据预计提供的成品油数量，分析需要提供的工作流程及物流作业，并计算作业耗用量；根据前述增值成本标准和预算的作业量，计算物流各项作业耗用的资源，包括每个作业所需的人工、机器、运输设备、燃料、资金等。{1}（3）物流成本动态控制。物流成本事中控制分为两部分：一是要对成本标准进行动态维护，资源价格不断发生变化，作业链不断改进，效率提高，成本动因也会发生变化，成本标准及时跟进这种变化，物流成本预算也要随之变动；二是随时对实际成本和预算成本进行对比，发现差异发生在物流作业的哪个环节，并及时采取措施，以保证预算目标的实现。（4）物流成本差异分析和作业链的优化。进行实际成本与预算成本的差异分析。差异分析分为变动成本差异和固定成本差异。进行变动成本差异分析时，要区别差异是由于职工奖金、动力燃料价格变化和耗用量的超支和节约引起的，还是由于工人经验不足、油库的选址、油品配送车辆、路线没有达到最优引起的。进行固定成本差异分析时要关注企业是否出于自身利益主观