蓝海竞争战略【管理精品】.ppt

简要回顾 行业竞争结构分析——五力模型 一般竞争战略 思考：总成本领先与差异化战略相互矛盾吗？ “夹在中间”理论 波特的“夹在中间”理论认为，同时追求低成本和差异化竞争优势容易使企业陷于“夹在中间”的困境而只能获得低于平均水平的利润。 根据波特的理解，“夹在中间”是指企业同时追求成本领先战略和差异化战略，或在两种战略之间摇摆，或根本不做战略选择的一种结果，由于成本领先和差异化两种战略所需要的前提条件几乎是对立的，所以，不清楚两种战略的边界条件而随意选择就容易陷入“夹在中间”的不利地位，只能获得低于平均水平的利润。 “夹在中间”理论实证支持——秦池集团 秦池酒厂是山东省临朐县的一家白酒企业。?80年代至90年代初，秦池酒厂因经营不善，连年亏损。1993年，姬长孔临危受命，担任厂长。在经营者的带领下，秦池一方面抓成品酒质量，一方面策划“把秦池卖到东北去”。通过一系列的策划推广，秦池酒首先在沈阳热销，迅速走出困境。从此之后，“秦池”相继打开吉林、哈尔滨市场，又挺进西安，挥师长沙，大举入川……? 这时，秦池的目标剑指全国市场。然而，如何才能够迅速扩大市场确保销路呢？竞选央视广告标王——通过投入大量广告宣传转变为现实的巨大市场需求！1996年秦池以6666万元获央视广告“标王”。一时间，全国各地的商家纷纷慕“名”而来，秦池迅速形成宏大的全国市场格局。1996年，秦池销售额从之前3.2亿元猛增至9.5亿元，取得全面胜利。? 经历了1996年的成功之后，1997年的秦池实际上面临着“外患内忧”。患的是，许多竞争对手如雨后春笋般涌起，纷纷效仿秦池。忧的是，秦池的产能并没有得到根本改善。出于短期利益的考虑，“秦池”又以3.2亿元天价卫冕1997年央视“标王”。这一决策的结果直接激化了秦池酒厂的内在矛盾：第一，即便“秦池”此前积累了一定的资金，但不足以承受3.2亿元的巨额广告支出；第二，要从利润中获3.2亿元以弥补广告支出，秦池必须完成产销量6.5万吨以上、15亿元的销售额，而这远远超出了秦池酒厂的产能和市场对秦池酒的需求量。第三，为了解决产能不足的燃眉之急，秦池只有收购其他企业的白酒进行勾兑。? 不久后，媒体披露了秦池的实际产能和勾兑川酒的事实，秦池的市场形势全面恶化。1998年3月，辉煌一时的“秦池模式”转瞬即逝。 秦池酒厂的“夹在中间”战略 秦池在发展初期采用低成本战略，后来参与中央电视台的广告招标并成为“标王”，逐渐树立了差异化的形象，但在通过大规模广告攻势确立了知名度后，秦池没有及时调整战略，提高秦池酒的品质，致使秦池集团的形象模糊不清，最后被“夹在中间”。 秦池被“夹在中间”的依据可从四个方面概括： (1) 从产品和技术角度看，秦池从四川收购散酒加上本厂的原酒勾兑成低度酒再销往全国，其罐装线基本是手工操作，每条线周围有十多个操作工，秦池酒瓶的内盖是专门由一个人用木榔头敲进去的，但秦池的包装却非常华丽，符合高品质、差异化白酒的要求； (2) 从资源和能力角度看，秦池地处偏僻，虽然通过获得央视的“标王”而塑造了差异化的形象，但其实际拥有的资源和能力没有实质性变化，缺乏实施差异化战略所需的技术、产品、流程、人力资源、知识资源、管理能力、企业文化和心理准备； (3) 从组织与文化角度看，秦池成为“标王”后的组织结构设计依然是支持大规模生产和低成本运作，注重生产运作环节和销售环节，没有显著加强营销职能，更没有开展研发活动，绩效考核、激励体系和价值体系等也没有做相应的调整，这样就造成了“社会秦池”和“本色秦池”的割裂； (4) 从顾客与市场的角度看，秦池酒最初定位于对价格极端敏感的客户。 成为“标王”后，更多的顾客，包括部分价值敏感型客户也开始选择秦池酒，但秦池却无法满足他们的需求，因为酒是一种嗜好品，消费者实际上消费的是酒背后的东西（包括产地、历史、工艺、文化内涵等），当消费者发现秦池酒实际上是川酒，就有上当受骗的感觉，秦池酒在消费者心目中物美价廉的形象就大打折扣，导致以勾兑的方式获取的低成本地位没有获得消费者的认可，这样就不仅失去了新的顾客，也丢掉了老顾客。综上所述，秦池集团由于不熟悉竞争战略而盲目地同时追求低成本和差异化，结果导致被“夹在中间”而丧失了竞争优势并最终落得惨败。 “夹在中间悖论” 成本领先与差异化整合竞争战略理论则认为，企业可以兼具低成本和差异化两种优势，并获得高于平均水平的利润。两种理论互相矛盾但又同时并存，称之为“夹在中间悖论”。 例如，通过大规模定制技术和管理模式等可以整合成本领先战略和差异化战略的产品特点和技术需求，从而实现以大规模生产的成本和速度来提供差异化产品的目的 整合竞争战略的核心是对低成本要素