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第十章 人力资源管理 ylantian@163.com 二、管理人员选聘的标准 管理的欲望。（除取得较高地位，名声，报酬之外，可利用制度权力组织他人的劳动，实现自己制定的且符合组织需要的目标，从而获得心理上的满足。） 正直的品质。（组织对权力的运用往往难以进行严密、细致，及时、有效的监督，很大程度上只能取决于管理人员的良知） 冒险的精神。（不断创新组织充满生机——组织发展） 管理人员选聘的标准（续） 决策的能力（具备分析问题的能力和果断）抉择的魄力，当然在方法上可通过参谋人员或进行咨询得到弥补 沟通的技能（对上级充分发挥“听”、“说”的艺术理解上级意图，认清任务与目标，巧妙提出自己不同意见争取上司的赞同，对下级准确表述自己的思想，布置下属工作，聆听下属的怨诉，了解进度，调协他们的活动） 三、员工招聘的来源 1、外部招聘 2、内部提升 1、外部招聘 优势： 1、外来优势（没有历史包袱） 2、有利平息缓和内部竞争者的紧张关系。 3、有组织输送新鲜血液（创新机会） 外部招聘 局限制 1、外聘者对组织缺乏深入了解（缺乏一定的人事基础） 2、组织对外聘者缺乏深入了解 3、外聘行为对内部员工积极性造成打击 2、内部提升 优势： 1、利于调动员工的工作积极性，组织发展了员工有提升的机会。 2、有利吸引外部人才。 3、有利保证选聘工作的正确性， 4、有利使被聘者迅速展开工作。 内部提升 局限性 1、导致组织内部“近亲繁殖”现象。 2、引发同事之间的矛盾。 四、选聘程序 1、招聘计划设计（公开招聘） 2、初选（海选）：对内外部员工候选入的材料审阅，挑选 3、知识能力考核（面试） ①智力与知识测试 测试思维能力，记忆能力，应变能力 ②演讲与答辩 ③实际能力考核（情景模拟、案例分析） 选聘程序（续） 4、选定录用员工 补充调查、民意测验（授权） 体检 （西方国家法律规定安排一定比率残疾人） 劳动合同的签订 5、评价反馈 五、人员配备的原则 1、因事设人（避免裙带风，帮派风以职行贿、机构臃肿，人浮于事的现象） 2、用人所长（因材施用，注重人的长处） 3、协商一致 4、照顾差异（性别差异，年龄差异，气质差异，能力差异，兴趣差异） 员工培训方法 导入培训（职前引导） 在职培训 离职培训 七、管理人员培训方法 工作转换 设置助理职务 设置临时“代理”职务(彼德现象) 彼德现象 英国幽默大师：劳伦斯·彼德：“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次。组织中，经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的滑坡。 较低层次上表现优异能力突出的管理者不一定能胜任较高层次的管理工作。 因此通过代理不甘落后考查决定较为“正式”或取消“代理”。 评估程序 1、考评者 ①自我考评。（述职报告，自我总结，作为评价时的参与，减少被考评者对考评的不信任，但过多谈话自忆成绩） ②上级考评。（接触观察时间多，比较客观公正）有时不免带主观成份 ③同事考评。（小组评议受人影响比较大） ④下级考评。（民意测验）人事怕穿小鞋 2、考评的方式 考试法 成绩记录法 两两对比法： 人与人二项一项进行对比，优者得一分，劣者得0分。 两两对比法 成绩记录法 韦尔奇的告诫 《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。 有三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。因此，如何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。 韦尔奇的告诫 记忆力测试（5分钟） 记住以下20人姓名： 白重民 刘与其 李仁胜 袁江林 许德成 郝光昌 毕天顺 陆培金 史希声 魏云成 柳宜宝 欧长坡 卓能军 余文杰 顾建平 肖斯克 应维贤 范太传 申腕元 洪矢光 记忆力测试（5分钟） 记写出刚才你所看到的20人姓： 宜宝 光昌 能军 与其 建平 江林 培金 腕元 云成 长坡 德成 文杰 维贤 仁胜 天顺 斯克 太传 希声 矢光 重民 你记住了多少？ 柳宜宝 郝光昌 卓能军 刘与其 顾建平 袁江林 陆培金 申腕元 魏云成 欧长坡 许德成 余文杰 应维贤 李仁胜 毕天顺 肖斯克 范太传 史希声 洪矢光 白重民 评分标准 * * 招聘 培训 一、人力资源管理 配备 考评 鲶鱼效应 补充知识 发展能力 六、培训目标 转变观念 交流信息 心理落差 评估的作用 决策