联想分销及直销两翼齐飞：鱼及熊掌能否兼得.docVIP

联想分销与直销两翼齐飞：鱼与熊掌能否兼得？ 来源: 商务周刊　2005年7月21日　　记者 曾娜 既抓大客户，又不放零售市场，联想分销与直销两翼齐飞式的渠道改革可以鱼与熊掌兼得吗？ “联想，连想都不要想？”——联想的对手恐怕要失望了。 7月1日，联想大客户部的媒体见面会看起来更像一个庆功宴。新财年首个季度，联想中国PC业务在大客户市场斩获颇丰。联想集团副总裁、联想中国大客户业务部总经理蓝烨告诉《商务周刊》，尽管财报的具体数字尚未公布，但肯定是大幅超额完成了任务，“其中最大的一单——6月初中标的卫生部疾控中心项目，先期订数为16500台，加上后期可能追加的订数，累计金额将近1亿元”。 同时，在另一端的零售市场，自6月21日启动暑假促销攻势以来，联想已实现了约20万台PC的出货量，比去年同期销量激增50%以上，提前10天完成了新财年首季任务。 在4月1日新上任的联想中国首席运营官刘军看来，这一成绩是过去几个月联想对渠道及业务模式进行变革的必然结果。 鱼与熊掌兼得的改革 2005年4月，联想中国正式将大客户业务部设立为单独的业务部门，这标志着联想的渠道改革基本完成。自此，联想的业务体系一分为二，划分成客户营销模式和产品营销模式，分别针对大客户市场和零售市场。 蓝烨介绍说，在产品上，联想将开天、启天及昭阳笔记本完全划归大客户部管理，其余商用PC产品仍归渠道部门负责；在整个公司业务模式上，从产品开发、市场营销、销售、供应链及服务五个环节，完全拆分为两条价值链，以满足大客户市场及零售市场的不同需要。 蓝烨强调，此后联想内部的各个部门都必须熟悉“产品模式”与“客户模式”的区别。“产品模式”仍以传统的渠道销售为主，通过连锁零售商、分销商+零售商、分销商+经销商等方式，服务零散采购的交易型客户（家庭、中小企业等）；而“客户营销模式”则通过客户经理直销、客户经理+代理商两种方式，服务大客户。 不难看出，这是一个希望鱼与熊掌兼得的改革方案。联想本次渠道改革的主要着力点，显然是完善新的面向大客户市场的直销模式。 联想多年来形成的以多级分销和区域销售为主体的渠道体系，在零售市场占据很大优势，也为联想打造中国PC业第一品牌立下了汗马功劳。2004年，联想PC以25.1%的市场份额位于国内市场第一位。但是在占商用市场绝大部分份额的大客户领域，联想的占有率偏低。尤其自Dell进入中国以来，以标准化、按需定制为中心的直销模式很好地满足了大客户的需求，对联想形成了很大的压力。根据IDC2004年初的数据显示，联想虽然在中国PC零散市场占有率居高不下，但在大客户市场上占有率约为17%，而Dell达到25%，且发展态势非常迅猛。联想必须直面这个世界巨头的挑战。 而在联想占据优势的零售市场上，联想此次提出了“集成分销”的战略，继续优化原有分销渠道。 按照联想中国COO刘军的解释，“集成分销”的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。 在具体措施上，刘军所说的“大联想”成员必须向联想上报包括库存、财务数字等一系列信息，从而让联想可以轻松掌握全国准确的销售情况，便于对库存、产品线等方面做灵活的调配，使得本来联系不够紧密的生产商与经销商转变为一个大家庭，而联想便是这个大家庭的“家长”。 联想集团副总裁陈绍鹏对此做了形象的描述：“联想和合作伙伴就像站在一个企业的不同工位上一样，大家分工非常精细，信息充分顺畅流动，协作非常默契。来了客户，有人负责开门，有人负责引路，有人负责倒水……”其最终目标，是突破企业间的边界，实现一个直销、分销和平共处，供应链高度集成的合作伙伴模式。 不过，模式计划得再完美，也需要经过实践磨合的考验。目前看来，经销商们还没有完全认同“家长”的想法。联想分销商之一北纬公司的副总经理边海光表示，自己更关心的是联想资源投放标准与方向的变化。“对于渠道商而言，无论渠道架构怎么变，信用金、市场费用、返点等实实在在的支持是最管用的指挥棒。”边海光说。 而且，也有代理商对联想要求填报详细的客户信息而担忧，对库存的共享也很排斥。“这是一个企业的内部机密，没有人愿意轻易拿出与人共享。”一位不愿透露姓名的分销商表示，“渠道是一个复杂的生态系统，水至清则无鱼，当一切清清楚楚，谁还跟你玩儿？” 学习Dell的艰难 对联想来说，下一步的困难，不仅是说服渠道商认同自己这个“大家长”的领导，还包括如何使分销和直销在同一个企业内和平共处。 “联想的渠道改革如果成功，联想中国内部各部门将拆分为二，人员互不重合,实现在联想内部兼容不同业务流程与价值链的柔性企业的目标。”蓝烨说，但他也承认，这是一个“世界级的难题”。在联想之前，IBM、惠普、康柏都曾对直销模式进行尝试，均以失败告终，而原因正在于直销与分销无法兼顾。 对此，锡