150522重庆：人才梯队建设实战技(1天).pptVIP

职务晋升通道 技术晋升通道 助理级 中级 高级 资深级 专家级 专员级 主管级 经理级 总监级 总经理级 人才梯队资源库 根据企业关键职位继任计划和相关职位储备人才计划的需要，通过一定程序和相关方法取得继任候选人资格或储备人才资格的员工．由这些员工组成，形成了企业的人才梯队资源库；继任人及相关职位的任用人将从人才梯队资源库选拔。 员工怎么人“库” 人力资源部门定期甄选 企业高层领导推荐 部门推荐 自我推荐 人才梯队资源库“容量”的确定 人才梯队资源库“容量”的确定应考虑两个因素 企业近期可能离职、岗位调动的人数。 企业培养人才的成功率，即人才梯队资源厍的人才经过企业培养后，成功率是多少？ “容量”的确定 关键岗位的人才梯队资源库“容量”（1:3） 通道层级人才梯队资源库“容量” （1:3） 人才梯队建设职责分工 1．制定/审核/批准企业人才发展战略 2．组织制定/批准人才梯队建设管理制度 3．组织/指导/监督人才梯队建设工作 4 ．组织/指导/参与关键岗位人才选拔工作 5．批准关键岗位继任人选 6．组织召开人才梯队建设会议 人才战略 管理委员会 总栽 人力资源部 l．负责计划、组织各单位、个人实施人才梯队建设工作 2．指导、协助、监督各单位／个人完成人才梯队建设工作 3.完成人才梯队建设工作中属人力资源部门职能的工作 4．对人才梯队建设的日常工作有效开展负责 1．推动/支持人才梯队建设工作，保证人才梯队建设工作顺利进行 2．指导/督促各单位人才梯队建设工作 3．协调处理各单位、个人在人才梯队建设工作中出现的问题 4．对部分关键岗位、一般性岗位／层级通道继任人任用的审批 直线部门 1．参与人才梯队建设 2．完成人才梯队建设工作中赋予的任务，如胜任力模型构建、职业发展规划、发现/推荐/培养/测评人才等 3.按期参加人才梯队建设会议，按期汇报／通报人才梯队建设工作情况 4．对培养本部门合格继任人负责 课程提纲 人才测评主要方法与技术 人才梯队的有效激励艺术 人才梯队有效培养与管理 从需求层次看激励策略 给予事业成长机会 鼓励创造力 鼓励成就 公布个人成就 赞扬良好表现 经常给予回馈 给予更大责任 加强团队协作 举办社交活动 提供安全、舒适的工作环境 营造工作安全感 提供福利 提供公平薪金足够休息时间 激励性薪酬设计的三个原则 愿景激励使人看到希望 目标激励使人产生动力 授权激励使人有信任感 榜样激励使人有参照系 荣誉激励使人受到尊重 感情激励使人温暖感动 参与激励使人做主人翁 晋升激励使人严于律己 危机激励使人居安思危 惩罚激励使人倍感压力 非货币激励的 方法与效果 建立和谐的团队氛围 做到“三避免”,营造和谐环境 避免搞小帮派、小团体 避免搞办公室政治 避免搞办公室恋情 遵循管理伦理,让员工快乐工作 始终坚持直接沟通原则 诱之以利 赞美与认同 充分表扬、描述 美好的前景、掌握 他的爱好倾听他的心声 动之以情 真诚、富有 爱心,保持轻松， 花时间建立私人感情 创造温馨没有压力的环境 尊重.充分授权.晓之以理 通过比较刺激的事件 展示强大的权威 制造危机感 夺其所爱 专业.充分的交谈.洞悉他的 想法.做个思想上的知己 与导师、用详细的 计划描述未来 晓之以理 不同性格特征的激励方式 随势而变 随环境而变 赞赏要具体 谈论相关事件 善始善终 记录备案 当众赞赏 向对方传达赞赏意见 寻找机会赞赏员工 有效的赞赏 课程提纲 人才测评主要方法与技术 人才梯队的有效激励艺术 人才梯队有效培养与管理 测评常用方法比较 方法名称 简 介 适合测评的项目 使用说明 笔试 通过多种选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题、回答题、小论文等测评，了解被测评人所具有的知识、才能和观念等 测量人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异 可以与其他测评方法结合使用 心理测评 通过成就测评、智力测讧．能力测评等获得被测人员的智力水平、工作能力及发展潜力的相关信息 智商、工作能力、工作动机、职业兴趣、人际关系敏感性、个人承压能力、自信心、发展潜力等 适用于教育评估、职业发展以及人才的招聘、选拔 结构化面试 实行标准化方法，包括标准的测评要素及维度、标准的面试题目、评分标准、评价程序 沟通能力、分析能力、影响力、责任心、独立性、人际洞察力、判断能力、承压能力等 适用于科技人员、基层管理人员的聘用与选拔 模拟面试 1．由经过培训的人扮演某个角色与被测人员进行谈话 2．面谈过程中，测评人员对面谈过程进行观察和评价 3．测评人员本人还可以直接扮演与被评价者谈话的角色 主动性、适应性、沟通能力、独立性、自信心、思维灵活性与敏捷性、情绪稳定性等 可以与公文筐测验结合使用 测评常