基业长青人才管理.ppt

目 录 一、员工能力管理的价值体现 二、构建人才评价标准 三、胜任力评估、专业等级评价 四、人才选拔 五、人才培养与梯队建设 企业面临的管理困惑（1） 员工晋级、涨工资时，主要是凭领导的感觉，或者看学历和工作年限、论资排辈 公司已经设计出相对合理的职能薪酬体系，由于缺乏对员工能力水平的有效评价，公平性无法体现，员工定薪、调薪难以操作 公司许多技术人员在职年限超过五年，希望在技术专业获得继续的发展，但向上发展的通道不畅通，大多产生向管理类——“仕途”转移的念头 …… 企业面临的管理困惑（2） 公司领导总批评各级管理者、员工执行力差，做事不规范、不职业 公司已经从创业期走向发展期，但核心员工的知识结构和能力依然停留在创业阶段，无法满足公司发展对人才能力的要求 核心人才稀缺已成为阻碍公司发展的瓶颈，除了引入部分人才外，如何快速提高现有人才的能力水平？ 公司培训投入不少，舍得花钱，但培训效果不好，业务部门总抱怨培训没有产生效果，员工参加培训的积极性也不高 …… 企业面临的管理困惑（3） 我们希望选拔“张三”担任某个重要岗位职务，但“李四”资历更深，“王五”的潜质很大，如何有效的解决人才合理配置的问题？ 近几年公司规模快速扩张，许多新的岗位需要合适的人才，如何才能实现人/岗的最佳匹配？ 核心岗位用人不慎的危害明显，但如何才能拥有一双“火眼金睛”？ 我们一直奉行“从实践中选拔干部”的基本原则，但事实证明：很多业务高手最终没能转变成为管理高手，原因究竟何在？ …… 讨论：企业面临的管理困惑 全球CEO最关心什么——2010，IBM调查 2012年全球CEO的十大挑战——财富 多维度的员工激励 识别、吸引和保留有价值的员工！ 战略的制定与实施 企业人力资源管理成熟度（PCMM） 人才管理的整体解决方案 目 录 一、员工能力管理的价值体现 二、构建人才评价标准 三、胜任力评估、专业等级评价 四、人才选拔 五、人才培养与梯队建设 中国企业员工能力管理发展演进 能力管理体系的两种主要模式 华为为什么在1998年开始推行任职资格？ 素质与工作技能对比 职位类别的层次与人才评价表标准建立 划分职位类别的原则 职位性质和特征 20/80原则 适应性原则 规律性原则 举例：职位类别的划分 素质 如何理解素质模型（1） 客户服务员A、客户服务员B： 均为大学毕业 在公司的工作经验相似 都掌握了公司产品、客户服务等相关专业知识和技能 有一天，在接到客户业务需求时，他们…… 如何理解素质模型（2） 客户服务员A： 有一个大客户提出一个新的业务需求，A接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意！ 客户服务员B： B遇到同样的问题，他打电话给前台人员和客户，以便更深入的了解客户需求。他发现客户实际需要另外的解决方案，于是他按照明确后的需求做了一份解决方案递交到客户手中，大客户非常满意！ 如何理解素质模型（3） 素质模型的起源：麦克利兰素质冰山模型 国际上对素质模型的基本分类 素质模型构建的五种最基本方法 行为事件访谈：BEI的基本步骤 行为事件访谈：BEI的基本方法论 BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈方法，以达到由行为看素质的目的 BEI访谈过程中，被访者在面谈过程中一定会有美化和掩饰自己的行为和做法： 其表述的行为信息有可能是他从书本上看来的 或者是他从别人的讲述中听来的 或者是他根据经验在头脑中构建出来的 我们更关心的是被访者所陈述的事件是不是他亲身经历过的，他所描述的行为是不是他亲自做过的。BEI访谈法一般采取“STAR”法 行为事件访谈：STAR STAR法将一个事件分为S、T、A、R四个部分： S-Situation：事件发生的背景 T-Task：事件发生时，被访者需要完成的任务以及目标 A-Action：被访者为了完成任务采取了哪些行为以及步骤 R-Result：被访者当时行为的结果 STAR法假设：完整性+细致性 行为事件访谈：由行为看素质 讨论：通用素质、专业素质 通用素质：全员通用职业素养 专业素质： 讨论：研发人员专业素质 讨论：人力资源专业素质 讨论：营销人员专业素质 素质评价——行为语言的评价方式 以“目标结果导向”为例，区别下列描述中的行为语言与非行为语言： 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍 素质分级评价——责任心 模糊概念模式： 完全没有责任心