基于战略与流程的房地绩效管理.pptVIP

设计对公司的考核方案时应先明确管理模式，不同的模式代表了不同的管理思路，体现了不同的责权利 公司决策层与集团职能部门 集团层面 业务板块层面 城市公司、项目公司或项目部 地产业务 生物制药 其他产业… 项目部/公司 公司的不同定位，其考核思路和方法完全不一样 同样是项目公司或项目部，其差异也很大 项目公司 开发 设计 工程 销售 类 型 职能管理型 矩阵式管理型 开发 设计 工程 销售 职责分工 开发 设计 工程 销售 项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型 项目公司或项目部 开发 设计 工程 销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度 项目部 缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 案例：城市公司级考核、项目公司级和项目部级 目录 房地产企业绩效管理的难点 绩效管理的逻辑和基本原理 绩效管理方案的设计 如何设计对公司的考核 如何设计部门考核指标 如何设计定性指标 绩效管理的实施和维护 建立卓越的绩效指标体系的五项原则 以战略为导向 －符合性 以价值为目的 －针对性 以流程为基础 －系统性 以执行为保证 －操作性 以文化为环境 －灵活性 1 2 3 4 5 以绩效驱动实现组织目标的管理模式 卓越的绩效管理体系 自上而下是指标体系建立的总体思路 部门级指标的来源 部门级考核指标 流程角度 流程优化 管理改善 公司级指标和计划的分解 部门职责 职能工作标准 难点重点弱点 公司量化目标分解 公司计划分解 按部门职责提炼指标 公司管理提升性质的指标，一般为通用性考核指标 部门目标分解法:关键职责分解法 指标分类 考核指标 权重 分项指标/指标说明 考核指标 （100%) 设计进度 　 配合各项目开发进度，考核设计工作的计划完成情况； 设计质量 　 1、方案质量：定性评价，在方案评审时由相关部门填写评审表，董事长占权重50%，各部门权重和占50%，主要从方案的规范性、合理性、经济性、户型设计的合理性及创新性等方面进行考核；2、施工图质量：定量评价,考核期内有施工图审查的以施工图审查质量为主；考核期内没有施工图审查的以变更、返工统计结果进行考核。 成本控制 　 建议从三个方面考核：1）限额设计达成率（由成本部门和运营部门提供数据，以施工图为主）2）考核对规范的理解程度与成本控制之间的把握能力3）因为设计原因造成的设计变更率 设计变更管理 　 建议从以下方面考核：1）设计变更是否进行了及时处理？2）是否定期对设计变更进行了统计分析？3）是否因设计原因造成的设计变更逐渐减少？4）是否将设计变更的分析结论得到了良好的应用和抑制？ 项目后评估 　 配合运营发展部的后评估计划进行，该考核期内如有则建议作为考核项 案例:某公司部门考核 部门考核要点总结 导向性：要什么考核什么； 按重要性而不是按工作量； 可操作性，尽量可衡量和客观。 目录 房地产企业绩效管理的难点 绩效管理的逻辑和基本原理 绩效管理方案的设计 如何设计对公司的考核 如何设计部门考核指标 如何设计定性指标 绩效管理的实施和维护 考核项目 评分等级 具有高度的敬业精神和责任心，工作热情高，积极主动，扎实细致，经常主动承担艰巨任务，保质保量努力完成领导安排的各项工作。 敬业精神和责任心强，工作热情较高，认真扎实。积极努力。保质保量努力完成本职工作。 敬业精神和工作态度、勤奋程度 （20%） 学习创新能力 （15%） 具有一定的敬业精神和责任心，工作热情的持久性不够，工作认真努力，但主动性不够。 精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪律有时散漫，工作得过且过，不求有功，但求无过。 善于跳出现有的