基于战略的效管理实战训练.ppt

电网公司 我们的电力行业客户(截止到05年8月) 目录 第一篇绩效管理概述 扩张与绩效管理曲线资料来源:亚洲咨询与培训协会绩效管理研究课题组,2005 美国塔克商学院2005年全球CEO调查 这些曾经辉煌一时的中国品牌现在都怎样了 为什么所有的公司都面临持续问题 长期保持领先对任何企业都是一个挑战 中国企业长期以来,对绩效管理: 什么是绩效管理 绩效管理是通过系统的方式,对公司,部门,员工的绩效进行管理的一种过程. 基础: 绩效规划 绩效管理本身是一个循环系统,通过循环过程不断改进绩效,达到全面提升执行力,驱动组织发展的目的 绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平 基于战略的人力资源管理系统解决方案 打开高绩效之门 绩效管理运行基础之一:工作定义 岗位设置现状调查和分析 岗位设置现状调查和分析 岗位设置现状调查和分析 岗位设置现状调查和分析 部门职能说明书 岗位说明书 绩效管理运行基础之二:实现有效配置之基础--胜任素质模型 人的意向与工作结果的因果关系  胜任素质模型  胜任素质层次  胜任素质模型例子  基于胜任素质的绩效管理体系构建  基于胜任素质的绩效管理体系构建  基于胜任素质的绩效管理体系构建  基于胜任素质的绩效管理体系构建  基于胜任素质的绩效管理体系构建  基于胜任素质的绩效管理体系构建  基于胜任素质的绩效管理体系构建  基于胜任素质的绩效管理体系构建  基于胜任素质的绩效管理体系构建  胜任素质模型例子  基于胜任素质的绩效管理体系构建  基于胜任素质的绩效管理体系构建  Chase Manhattan Corporation 大通银行 基于胜任素质的绩效管理体系构建  2003中国最佳雇主调查显示:  关键绩效指标  建立关键绩效指标  建立关键绩效指标  建立关键绩效指标  建立关键绩效指标  平衡计分卡(Balanced Scoreboard) 源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton九0年的研究成果 平衡计分卡强调,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素),但无法评价企业前瞻性的投资(领先的驱动因素) 平衡计分卡由四项观点组成的绩效指针来架构组织的愿景, 将其转化为精确的目标,并进行系统的绩效评核量度 平衡计分卡藉于寻求财务与非财务的衡量之间,短期与长期的目标之间,落后的与领先的指针之间以及外部与内部绩效之间的平衡 平衡计分卡  第一步:建立关键成功要素 第二步:建立关键绩效指标 某电力公司员工绩效合约 制订绩效合约的三项原则 宝洁的价值观 只有保持原则的一致性,……我们才不会迷失方向,……一些原则自1837年宝洁公司创建之日起,就一直是它的特色.虽然宝洁公司的目标是进步与发展,但是雇员应该明白,本公司不只是关心成果,还关心成果是怎样取得的. --埃德●哈尼斯 前宝洁公司CEO 过程管理 过程管理的主要应用策略： 总经理的质询会 部门经理的质询会 员工个人的质询机制 绩效跟踪管制表 绩效评价与分析 绩效评价:指合约期止,由评价者对员工工作完成程度依据考核的标准,进行等级评定 绩效评价必须建立在绩效分析的基础上,明确责任,如员工未完成工作目标,经分析,责任不在员工本身的,评价结果应不影响员工当月的绩效. 要做好绩效评价和分析,平时要注意: 通过持续收集数据和信息来发现问题 通过员工发现问题—经常沟通 多关注---走动式管理 关注外界信息 “五个为什么”/换位思考 绩效评价 评价策略 评价分数调整 评价分数调整 评价结果等级分布 绩效反馈 让员工通过分享评价的结果来了解他们自身的工作状况,以达到总结经验,发扬成绩的效果,从而及时调整和指导下月绩效合约的行动计划,促成素质的提高 评估流程中的反馈机制 绩效反馈的原则 如何进行绩效反馈 绩效反馈一般采取面对面的方式进行 绩效反馈时: 说明员工的优点和还需完善之处 共同分析期望与结果之间的差异 取得员工对工作\部门和公司的看法 共同探讨素质的提高计划 绩效反馈的误区 争论过去的绩效,而不是关注现在和未